هنر رهبری و ارتباطات
مديريت عبارتست از كارآيي در بالا رفتن از نردبان موفقيت. رهبري تعيين مي‌كند آيا نردبان روي ديوار مناسبي قرار گرفته است یا نه؟
«مديريت عبارتست از كارآيي در بالا رفتن از نردبان موفقيت. رهبري تعيين مي‌كند آيا نردبان روي ديوار مناسبي قرار گرفته است یا نه؟»
استفن كاوي، نويسنده: 7 عادت افراد بسيار موثر.
یک رهبر مؤثر بودن، يك حق نيست، بلکه امتيازي است كه از سوي آنهايي كه شما رهبري مي‌كنيد به شما اعطا مي‌شود. رهبر بدون آنهايي كه مايلند از او دنباله‌روي كنند، رهبر نيست.
به اين دليل نخستين درس رهبري اينست: اعتماد كسب كنيد. مردم مي‌خواهند و دوست دارند به رهبر اعتماد كنند. مردم مي‌خواهند از كسي پيروي كنند كه او را باور دارند، كسي كه شخصيت خود را به نمايش مي‌گذارد، كسي كه ديدگاهش براي آنها قابل درك است. در فضاي مشاركتي امروز، مردم مي‌خواهند دنباله‌رو رهبري با استانداردهاي اخلاقي بالا باشند.
نکات مؤثر
ويژگي‌هاي یک رهبر ارشد
بهترين رهبران برخي از اين ويژگي‌هاي مهم را دارند:
ـ آموزش موثر.
ـ صداقت.
ـ اعتماد.
ـ ديدگاه.
ـ هوش.
ـ انصاف.
ـ وسعت نظر.
ـ جسارت.
ـ صراحت.
ـ قدرت تخيل.
منبع: گروه تام پيترز.
توصیه‌ها مباني رهبري
صداقت شما در كردارهاي شما به عنوان رهبر مشهود باشد.
ـ خود و اعتقادات خود را بشناسيد.
ـ فرض نكنيد مردم اگر به شما اعتماد نداشته باشند دنبال شما مي‌آيند.
ـ چيزي كه خودتان باور نداريد به مردم نگوييد.
رهبر بايد بتواند آنچنان تصويري از مقصد و هدف ترسيم كند كه مردم بتوانند از طریق آن به راحتی توانایی‌های خود را برای رسیدن به هدف و مقصود با دیگران به اشتراک بگذارند. رهبران بزرگ، مفهوم اهداف و آينده‌نگري را انتقال مي‌دهند به طوري كه مردم حس می‌كنند به آنها الهام شده تا براي رسيدن به اهداف همچنان تلاش کنند. رهبري نيازمند ارتباط پايدار با مردم است به طوري كه مردم بدانند به كجا و چرا مي‌روند.
شايد پيتر دوركر بهتر از همه تمايز ميان رهبري و مديريت را ترسيم كرده است: «مديريت، كارها را درست انجام مي‌دهد، رهبري، كارهاي درست انجام مي‌دهد.» عموماَ تمركز و حواس مديران به دنبال نيازهاي سازماني کشیده می‌شود مانند: انجام مقاصد و اهداف ويژه، سازگاري با ويژگي‌ها يا نيازها، مديريت پروژه‌ها با چهارچوب‌هاي بودجه‌اي و زماني مشخص، اجراي سياست‌ها و شيوه‌ها، كنترل فرايندها و هدايت گروه‌هاي كاري.
ولی در مقابل، رهبران براي افراد درون سازمان‌ها و خود سازمان جهت تعيين مي‌كنند. رهبران ديدگاه‌ها را تعيين مي‌كنند، استراتژي‌ها را فرمولبندي مي‌كنند. چشم‌انداز مشكلات و استراتژي‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهند، نظرات جدیدی در سازمان ارائه می‌دهند، شيوه‌هاي جديد انجام كار را ابداع مي‌كنند و به ديگران انگيزه مي‌دهند.
نکته کلیدی از تجربیات دیگران
«شاید اين يك پيشگويي معطوف به آرزو باشد. اما اگر یک رهبر واقعاَ معتقد باشد كه مردم مي‌توانند بيشتر كار كنند، مطمئناً مردم به این باور خواهند رسید که توقعاتشان را از خودشان بیشتر کنند. مردم مي‌توانند كارهاي باورنكردني انجام دهند اگر رهبر از آنها بخواهد و با رفتارش اين باور را انتقال دهد، البته نه با حرف و نوشته.
روبرت تاون سند، نويسنده: بازآفريني رهبري
سبك رهبري شما چيست؟
رهبران خوب به يك شيوه تكيه نمي‌كنند بلكه از تركيبي از اين سه سبك استفاده مي‌كنند:
ـ استبدادي: رهبران مستبد به مردم مي‌گويند چه كارهايي و چه موقع بايد انجام پذيرد بي‌اينكه از ديگران نظر بخواهند. اين سبك ممكن است در شرايط بحران مناسب باشد.
ـ مشاركتي: رهبران مشاركتي ديگران را تشويق مي‌كنند در حل مشكلات و تصميم‌گيري كمك كنند در حالي كه آنها برتري نهايي را حفظ مي‌كنند.
ـ كارسپاري: رهبران كارسپار به كارمندان آزادي عمل براي حل مشكلات و تصميم‌گيري مي‌دهند و عمدتاَ سياست عدم مداخله دارند.
قبل از هر چیز يك نياز قانوني براي مديران و هم رهبران يك سازمان وجود دارد.
مديران طرح‌ها را اجرا مي‌كنند، نظم را حفظ مي‌كنند و سبب مي‌شوند كارها انجام شود. آنها ماهر، توانمندند و چيزي كمتر از رهبران نيستند. بدون مديران موثر، سازمان‌هاي كمي مي‌توانند كارايي كافي داشته باشند. اگرچه، مديران ممكن است در برابر تغييرات مقاومت كنند و استعداد كمتري در راهنمايي و هدايت مردم داشته باشند اما بدون وجود مدیران، رشد سازمانی امکان‌پذیر نمی‌باشد.
توصیه‌ها
توصيه‌هاي رهبري
رهبري با مدلسازي رفتار درست آغاز مي‌شود.
ـ ديدگاهي ايجاد و انتقال دهيد كه الهام‌بخش باشد.
ـ چشم‌انداز دامنه داري از مشكلات و فرصت‌هاي آينده ارائه دهيد.
ـ مهارت‌هاي ارتباطي عالي ايجاد كنيد.
ـ مثبت و خوش‌بين بمانيد.
ـ اين حقيقت را كه مردم نياز به مديريت و نيز رهبري دارند كتمان نكنيد.
ـ پيش از اينكه سعي كنيد به ديگران الهام و انگيزه دهيد باورها و ارزش‌هاي خود را درك كنيد.
براي اينكه در اداره مردم صادق و موفق باشيد چه به عنوان مدير و چه رهبر نياز به مهارت‌هايي داريد. افرادي كه شما رهبري مي‌كنيد، نظم و ترتيب و ساختار مي‌خواهند. از شما مي‌خواهند كه مقاصد و اهداف را تنظيم كنيد و هم‌چنین كسي را به عنوان مدیر مي‌خواهند كه آنها را به عنوان اعضاي تيم راهنمايي كند تا پروژه‌هاي چندگانه را به طور مؤثر اجرا كنند.
در عين حال اين افراد به شما نگاه مي‌كنند تا آنها را رهبري كنيد، الهام و انگيزه بدهيد. از شما مي‌خواهند به عنوان رهبر تيم عمل كنيد كسي كه مقاصد را انتقال مي‌دهد، پيشرفت‌هاي آنها را جهت مي‌دهد و در طول راه به آنها اهميت مي‌دهد. اين كار رهبري است.
نکات مؤثر مديران و رهبران
در تصميم اينكه آيا شما اساساَ مدير هستيد يا رهبر، اين پرسش‌ها را از خود بپرسيد:
ـ توانايي‌هاي شما در چيست؟
ـ چه مهارت‌هاي تكميلي را بايد توسعه دهيد؟
ـ چه مهارت‌هاي رهبري را بايد كسب كنيد؟
شما در بررسی وضعیت خود احتمالاً درخواهید یافت كه توانايي‌هاي شما بيشتر به يك سو تمایل دارد. روي توسعه مهارت‌هاي تكميلي كار كنيد كه قواي شما را در دو عرصه رشد مي‌دهد.
عموماَ يادگيري مهارت‌های رهبري دشوارتر از يادگيري مديريت است. در حالي كه مهارت‌هاي رهبري را باید كسب كنيد. برخي از نيازهاي رهبري ممكن است عميق‌تر باشند. پيش از اينكه بتوانيد به ديگران الهام و انگيزه بدهيد، خودتان بايد باورها و ارزش‌هاي مناسبي داشته باشيد. بايد روابط عمومي بسيار قوی داشته باشيد. مدير خوبي بودن به طور خودكار شما را واجد شرايط رهبري نمي‌كند. اما اگر به مردم نشان دهيد كه مي‌توانيد رهبر و نيز مدير آنها باشيد، شما كارمندان وفاداري خواهيد داشت كه به شما اعتقاد دارند و از شما پيروي مي‌كنند.
«شيوه توسعة بهترين خصوصیت‌ها در يك انسان ارج‌گذاري و تشويق آن خصوصیات است.»
چارلز شواب، بنيانگزار شركت چارلزشواب
مديران و رهبران بزرگ گوش دادن فعال را تمرين مي‌كنند. گوش دادن فعال شيوه‌اي از گوش دادن است كه در آن شما روي شخصي متمركز مي‌شوید كه با شما حرف مي‌زند و نشان مي‌دهید كه آنچه گفته مي‌شود را درك مي‌كنيد. اين مي‌تواند نشانه‌هاي غير كلامي مانند سر تكان دادن و لبخند و نشانه‌هاي كلامي را دربرگيرد.
شنوندگان فعال آنچه را شخص مقابل مي‌گويد پردازش مي‌كنند و سپس با كلمات خود بيان مي‌كنند و طوري دوباره اجرا مي‌كنند كه سخنگو مي‌تواند اطمينان كند كه پيام درك شده است. اين مستلزم مقداري بي‌طرفي است زيرا نقش شما نشان دادن تفاهم و درک طرف گوینده است چه با آنچه گوينده مي‌گويد موافق باشيد يا نه.
یک نمونه
آموزش رهبری کردن
در بسياري شركت‌هاي موفق، رهبران موفق، توانايي‌هاي رهبري در زيردستانشان را توسعه مي‌دهند. مدیر پيشين جنرال الكتريك جك ولچ می‌گوید: مدت حدود 20 سال هر دو هفته، او يك روز را در مركز آموزش اجرايي صرف گفتگو با مديران و مجريان خوش‌آتيه و گوش دادن به حرف‌های آنها می‌کرده است. او در مورد شيوه‌هایش در افزایش كيفيت، خلاقيت، و امور ديگر نیز با آنها به بحث و گفتگو می‌نشست. به‌طور كلي او با به بيش از 15000 كارمند ارتباط مستقیم برقرار کرده و در نهایت به قول مجله بيزنس‌ويك شرکت خود را به يك «سازمان يادگيري» تبديل كرده بود. در طي مدت تصدي او سود شرکت از 30 ميليارد به بيش از 90 ميليارد
بيشتر كارمندان مي‌خواهند بدانند چه كاري را بهتر مي‌توانند انجام دهند. مي‌خواهند چيزهايي دريافت كنند كه در بهبود كارشان به آنها كمك كند. اما، كليد همة اینها، ارائه بازخورد منفي به شيوه‌اي مثبت مي‌باشد يعني، نقدي كه سازنده باشد.
افراد مشخصاَ هنگامي كه احساس مي‌كنند مورد حمله قرار گرفته‌اند حالتي دفاعي مي‌گيرند. برخي افراد با بحث از خود دفاع مي‌كنند، ديگران عقب‌نشيني مي‌كنند و عده‌اي هم كلاَ ساكت مي‌مانند. بازخورد منفي كه با حالتي سخت يا خشمگين انتقال یا بد، سبب مي‌شود بيشتر افراد ناسازگار شده و به حرف‌های شما بی‌توجهی کنند و این به معني این است كه هر چيز مثبتي هم كه گفته مي‌شود را نخواهند شنيد.
گوش دادن فعال در يك كلمه
براي يك مدير، گوش دادن فعال يك مهارت حياتي است. دو جزء كليدي دارد:
ـ نشانه‌هاي كلامي و غير كلامي: سر تكان، خم شدن به جلو و گفتن چيزهايي شبيه «بلي» و «هوم» نشان مي‌دهد شما گوش مي‌دهيد.
ـ بازگويي: بازگويي آنچه تازه شنيده‌ايد ثابت مي‌كند كه حرف‌های گوینده را درك كرده‌ايد.
خط قرمز
ناسازگاري
بازخورد منفي اگر به عنوان نقد سازنده ارائه نشود می‌تواند زیان بار باشد. وقتي كسي به بازخورد منفي واكنش نشان مي‌دهد در جستجوي اين علائم هشدار باشيد:
ـ شوك و دلهره، عکس‌العمل قوي.
ـ بحث، جدل.
ـ عقب‌نشيني، عدم واكنش، سكوت، بي‌توجهي آشكار.
ـ عصبي بودن، اعصاب خردي، بي‌قراري.
عموماَ بهترين روش، ارائه بازخورد مثبت به صورت عمومي و بازخورد منفي به صورت خصوصي مي‌باشد. قدرداني، يك ابزار انگيزشي قوي، هم براي دريافت كننده و هم براي شاهدان مي‌باشد. قدرداني يا بازخورد مثبت به صورت عمومي نشان مي‌دهد كه شما به عنوان مدير بر تلاش‌هاي كاركنانتان اشراف دارید و به آنها ارج می‌نهید.
بازخورد منفي بهتر است يكي‌يكي، قبل از اینکه زیاد شود صورت گیرد. همينكه هرگونه رفتار يا مشكل غير قابل قبولي رخ داد نقد سازنده ارائه دهيد. سعي كنيد كه شخص را در همان موقعیت، به طور خصوصي ببينيد. و فقط آن رفتار و اشتباه او را مورد نقد قرار دهيد و نگراني خود را از آن ابراز كنيد. بايد از نشان دادن رنجش و خشم پرهيز كنيد. براي اينكه گفتگو به نتيجه مطلوب رسد يعني بهبود در رفتار شخص ایجاد شود، بهتر است صريح و واقع‌بين باشيد. در نظر داشته باشید كه حركت زيگزاگي كمك مي‌كند تا شخص احساساتي نشود. بگذاريد شخص توضيح دهد. به نقطه نظر شخص فعالانه گوش فرا دهيد. سپس با يكديگر همكاري كنيد تا به يك راه‌حل دوجانبه براي حل مسئله برسيد. با بحث اينكه چطور و چه موقع اقدام مثبت صورت خواهد گرفت جلسه را خاتمه دهيد.
اگر شما گفتگو را درست كنترل كنيد، شخص احتمالاً به شما احترام بیشتری مي‌گذارد و بازخورد منفي شما را به جان مي‌خرد. سرانجام، كارمندي كه زماني برايتان مشكل‌دار بوده ممكن است يكي از ستارگان شما شود.
انتقال بازخورد منفي
بيشتر مردم واقعاً مي‌خواهند بدانند که بعضی از کارها را چگونه بهتر انجام دهند و واقعاَ به بازخورد و نقد عملکردشان ارج می‌نهند. بنابراین، روشی که شما برای بازخورد منفي مورد استفاده قرار می‌دهید كاملاً در چگونگی دریافت این بازخورد تاثیر دارد.
ـ گوش دادن فعال را تمرين كنيد تا مانع برخورد شويد، از سوء تفاهم پرهيز كنيد و اثر مخالفت‌هاي كلامي را خنثي كنيد.
ـ از دادن بازخورد منفي هیچ ابایی نداشته باشید اگر می‌دانید موجه است.
ـ هنگام بحث در مورد عملكرد، منفي يا سخت‌گير نباشيد.
ـ نگذاريد خشم و دلخوري شما در جريان گفتگو بروز كند.
ـ بازخورد منفي را به صورت مثبت به جريان درآوريد تا آسانتر شنيده شود.
ـ حمله نكنيد، مبادا كارمند شما دفاع كند و با شما ناسازگار شود.
ـ فراموش نكنيد كه شيوه محترمانه، پيام را موثرتر مي‌كند.
ـ اجازه دهيد فرد توضيح دهد و براي يك مسئله راه‌حل احتمالي پيشنهاد دهد.
ـ نمونه‌هايي از درست انجام دادن كار به كارمندان بدهيد.
ـ يك طرح قابل قبول دو جانبه براي اصلاح يك مسئله ايجاد كنيد.
اغلب گفته می‌شود «تغيير» تنها نكته پايدار در كار و در زندگي مي‌باشد. در صورتیکه تغيير مي‌تواند بنيان‌فكن و حتي در محيط كار دلسرد كننده باشد، ولي همچنين مي‌تواند انرژي و تعهد فراوانی در محیط کار ایجاد کند.
«شركت، موجودي زنده است، بايد پوست انداختنش را ادامه دهد. شيوه‌ها بايد تغيير كنند. تأكيدات بایدها و نبایدها بايد عوض شود. ارزش‌ها بايد تغيير كنند. كل اين تغيير به معني دگرديسي است.»
اندرو گراو، بنبانگزار اينتل
يك رهبر بايد در رابطه با چگونگي تغيير اقدام كند. اگر او بتواند از عهده تغيير برآيد، از آن استقبال كنيد و راهي براي هدايت كارمندان بوسيله آن پيدا كنيد، تغيير مي‌تواند يك سازمان را تقويت كند.
رهبر در جريان رهبري در طي تغيير با مانع قابل توجهي روبرو مي‌شود یکی از این موانع خاستگاه اجتماعي است. بيشتر مردم به امور روزمره عادت دارند. برايشان راحت است كه همان كارهای قبلی را تكرار كنند. آنها بیشتر اوقات اين حقيقت را نمی‌دانند كه چرا بعضی کارها را انجام می‌دهند در واقع آنها در تحت كنترل اوضاع هستند.
وقتي تغییراتی در راه است چه اتفاقي مي‌افتد؟ ناگهان، خاستگاه اجتماعي معکوس مي‌شود. تغيير مي‌تواند به معني قوانين جديد، فرايندهاي جديد و رئيس جديد باشد. حتي بدتر، اگر تغيير باعث تعليق بعضی از کارکنان باشد و دوستان و همكاراني هم از دست برود.
طبق چهارچوب‌هاي مديريتي ويليام بريچ و سوزان ميچل بريچ، مجريان ارشدي كه تغيير را رهبري مي‌كنند اغلب پيشاپيش توانايي‌های افرادشان حركت مي‌كنند. آنها اين پديده را «اثر ماراتون» مي‌نامند، رهبراني كه در مدارج بالای سازمان هستند در مسير تغيير خيلي تند حركت مي‌كنند. آنها مقصد را به راحتی مي‌بينند حتي پيش از اينكه ديگران مسابقه را آغاز كنند.
رهبر خوب هميشه بايد به خاطر داشته باشد كه سازمانش نياز دارد اجـازه يابد از روزگار قديمي گذر كرده به سمت روزگار نوين برود.
منبع: «هدايت تغيير» اثر: ويليام بريج و سوزان ميچل (بهار 2000)
واكنش فوري به تغيير اغلب مقاومت و حتي ترس است. تغيير، مرزهای ناشناخته و بدون كنترل بالقوه‌ای را در نظرها تداعی می‌کند. رهبران قوي با قبول اين واكنش‌ها نسبت به ایجاد تغيير پیش قدم می‌شوند.
با پذيرش گريزناپذيری تغيير، رهبران اين انرژي‌های منفي را به انرژي مثبت تبديل مي‌كنند. آنها نگراني كارمندان خود را با نشان دادن منافع قابل لمسي كه از تغيير مي‌تواند بدست آيد را مورد توجه قرار مي‌دهند. آنها را تشويق به پرسيدن مي‌كنند و صادقانه ولي مثبت به آنها پاسخ مي‌دهند.
نکات مؤثر در مدیریت
هنگام هدايت تغيير
وقتي با كارمندانتان در مورد تغيير حرف مي‌زنید از آغاز منتظر مقاومت باشيد. اما درک كنيد كه شيوه ارائه و كنترل تغيير مي‌تواند اثر عمده‌اي روي واكنش كارمندان به آن داشته باشد. اين نكات را به خاطر بسپاريد:
ـ كاركنان خود را به اين نظر كه تغيير ناگزير است عادت دهيد.
ـ روي ايجاد و انتقال ديدگاه جديد كار كنيد.
ـ سعي نكنيد تغييري را بدون نقشه‌اي كه مقاصد كوتاه و درازمدت داشته باشد اجرا كنيد.
ـ مثبت و پرشور باشيد تا ديگران را تشويق به پذيرش بينش مثبت نسبت به تغيير كنيد.
ـ فوايد تغيير را به كارمندان خود منتقل كنيد.
ـ این نظر غلط كه تغيير ساده خواهد بود را به کارکنان‌تان منتقل نکنید.
ـ نقاط عطف در مسیر تغيير ايجاد كنيد تا به افراد كمك کنید حس كنند تلاش‌هايشان موفقيت به همراه دارد.
ـ فرض نكنيد همه، نياز به تغيير را چون شما درك مي‌كنند.
ـ اسامي گروهي از افراد كه حامي تغيير هستند را جمع‌آوري كنيد.
ـ روي كسب تأييد همه كار كنيد. بينش‌هاي منفي مي‌تواند حتي كساني را كه حامي تغييرند منصرف كند.
ـ صادق، گشاده‌رو و دلرحم باشيد بويژه اگر تغيير ممكن است نتايج دردناكي داشته باشد.
ـ فراموش نكنيد كه تغيير، فرايندي است كه نيازمند تقويت در طول زمان دارد.
ـ اگر به كارمندان اطمينان دهيد كه تلاش‌هايشان تأثیرگذار است. آنها تغيير را ساده‌تر خواهند پذيرفت.
رهبران همچنين مي‌دانند كه تغيير يك فرايند دائمي است. و بعد از هر تغيير، بايد وضعيت جديدي ایجاد شود. ژاپني‌ها فلسفه‌اي دارند به نام «كايزن»، که به معنی رشد دائمي باشد. اين درك و شعار ژاپنی‌ها كه تغيير براي بهتر شدن لازم است، يكي از دلايلي است كه ژاپني‌ها به چنين موفقيت‌هایي دست يافته‌اند.
پس از اينكه مارك هورد به عنوان مدیر به هيولت پاكارد پيوست، پيش از بازسازي و تصفيه 10 درصد از نيروی كار به مدت چهار ماه با دقت وضعیت سازمان را مورد بررسي قرار داد.
هورد از اساس اين شركت بزرگ كامپيوتري را با كارآمد كردن مديريت و كاهش پيچيدگي‌های موجود در فروش محصولات تغيير داد.
شش ماه بعد، هيولت پاكارد 30 درصد افزايش درآمد و 6 درصد افزايش سود را بدست آورد و اینها نشانه‌هاي مطمئني از رهبري هورد در طول تغيير بود.
منبع: «سود خالص هپ در تغيير استراتژي بالا مي‌رود»
نوشته كريستوفر لاوتون – وال استريت ژورنال (2006)
براي اينكه افراد تغيير را بپذيرند بايد شيوه‌ها تغییر متناسب با سطح گروه، انعطاف‌پذير باشد. همكاراني كه نسبت به تغییر نگرشی منفي دارند ممكن است آنهايي را كه در مورد تغيير نظر مثبت يا دست كم بي‌طرف دارند را تحت تاثير قرار دهند.
احساسات رهبران در هنگام ایجاد تغییر بايد آنقدر قوي باشد كه به همه کارکنان سرايت كند. رهبران بايد همه کارکنان را بخشي از «تيم تغيير» در نظر بگیرند تا این احساس و اعتقاد در آنها ایجاد شود که توانایی انجام این تغییرات را دارند و تلاش‌هايشان به نتيجه خواهد رسید.
بيشتر رهبران تغيير از خطر بدشان نمي‌آيد. تغيير همراه خود ضربه‌هاي سازماني، امكان از دست دادن افراد خوب، و بي‌يقيني نسبت به آينده را به دنبال دارد.
ولي پاداش‌هاي ملازم با تغيير، اغلب خطر را بی‌تأثیر مي‌كنند. رهبران تغييرگرا با ديدگاهي قوي و روشن و با ايجاد نقشه‌اي فرمولبندي شده حمايت ديگران را كسب مي‌كنند. روي موفقيت درازمدت تاكيد دارند، حتي اگر لازم باشد در مواقعی عقب‌نشيني‌هاي موقتي هم دارند تا خطر را كاهش داده و تغيير را پیش برده و در جهت درست حفظ کنند.
گاهي تغيير مستلزم بازسازي، كوچك كردن يا دوره‌هاي عمل دشواری هست كه بهايش بیشتر از هر گونه فايده قابل تصوري می‌باشد. در صورت چنين ترديد و نگراني، شما بايد صادق، گشاده‌رو و دلسوز باشيد بگذاريد همه احساس كنند بخشي از راه‌حل و نه بخشي از مسئله و مشکل هستند.
روزابت مًس كانتر مي‌گويد رهبران بايد «انديشه رنگارنگ» را ايجاد كنند. آنها بايد اجزاء داده‌ها را بگيرند، الگوها را بسازند، و سپس داده‌ها را با مهارت براي آفريدن الگوهاي گوناگون به كار برند. اين، فرضيات آنها درباره اينكه چگونه قسمت‌هاي سازمان با هم جور مي‌شوند را به چالش مي‌گیرد. «در قالب دیگران رفتن و با دیدگاه آنها به مسایل نگریستن» می‌تواند باعث بوجود آمدن نظرات جديدي در شما شده چشم‌انداز تازه‌ای فرا روی شما گشوده شود.
ـ دنبال نظرات جديدي بيرون از شغل و کسب و کار خود بگرديد.
ـ در قسمت‌هاي مختلف شرکت خود كار كنيد.
ـ جلسات مشكل‌گشايي گروهي را گسترش دهيد تا بيروني‌ها را هم انتقادات و نقطه نظرات خود را بیان کنند.
منبع: مهارت‌هاي بردبارانه مديران تغيير نوشته روزابت مس كانتر (1999)
جان كوتر و دان كوهن در كتابشان «قلب تغيير» يك فرايند چند مرحله‌اي را شرح مي‌دهند تا به رهبران كمك كنند براي رهبري و مديريت بهتر تغيير آماده شوند. آنها پيشنهاد مي‌كنند كه شما حس فوريت را ايجاد كنيد، اتحاد حاميان تغيير را تشكيل دهيد، ديدگاه نسبت به آينده را بسازيد، آن را انتقال دهيد و ديگران را توانمند كنيد روي آن كار كنند، براي موفقيت‌هاي كوتاه مدت برنامه‌ريزي كنيد به طوري كه افراد احساس كنند پيشرفت مي‌كنند، حركت در راه طولاني را حفظ كنيد و شيوه‌هاي نوين براي «گيرا شدن تغيير» را بنا بگذاريد.
«از كجا مي‌دانيد برنده شده‌ايد؟ زمانی‌که انرژي‌های جدیدی از راه می‌رسند و افراد شما به طور فردي و به صورت گروهی رشد مي‌كنند.»
سر جان هاروي – جونز، صنعت‌گر و نظريه‌پرداز تجاري بريتانيايي
اگر بتوانيد افراد خود را متقاعد به منافع نهايي تغيير نماييد، مقاومت را به پذيرش تبديل مي‌كنيد. تعيين مقصد و كار تيمي لازم براي تغيير به كارمندان كمك مي‌كند خود را رشد دهند و به شركت شما انرژي دهند.
1396/10/10 1604
شما می توانید به عنوان اولین نفر نظر خود را ارسال نمایید
وارد کردن نام و نام خانوادگی الزامی می باشد
وارد کردن ایمیل الزامی می باشد info@iiketab.com - ایمیل وارد شده صحیح نمی باشد
وارد کردن متن الزامی می باشد
ارسال نظر