راهنمای استخدام و مدیریت کارگران و کارمندان در موسسات کوچک

نحوه استخدام

صرفنظر از بزرگ و یا کوچک بودن اندازه سازمان‌تان، شما مثل همه مديران با یک چالش اساسي و مشابهی روبرو هستید.

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

«یک مدير بزرگ، تفاوت‌ها و توانایی‌های منحصربفردی كه افراد را از هم متمايز مي‌كند را شناسایی کرده و سپس از آنها بهره‌برداري مي‌كند.»

ماركوس باكينگهام، يكي از نويسندگان: قوايت را كشف كن

هدايت افراد

صرفنظر از بزرگ و یا کوچک بودن اندازه سازمان‌تان، شما مثل همه مديران با یک چالش اساسي و مشابهی روبرو هستید:

 وظیفه اصلی شما مديريت افراد می‌باشد

مدیریت تيم‌ها، گروه‌هاي كاري، دواير يا قسمت‌های اجرایی، بخش دیگری از وظایف مدیریتی شما هستند. در نتيجه بايد نقاط قوت‌، ضعف‌، استعدادها، توانايي‌ها و اهداف افراد شاغل در سازمان را درك كنيد.

شما بايد به امور سازماني، احساسي يا اجرایی مربوط به محيط كار كه مي‌تواند بر عملكرد كاري فرد اثر بگذارد آگاه باشيد. بايد با صبر و آرامش، اما در عين حال با جدیت هرچه تمام، راه‌هايي بيابيد كه افراد با انگيزه و تمایل قلبی بیشتری به وظایف خود عمل کنند به طوري كه كارها بخوبی انجام گرفته و پيشرفت حاصل شود.

اگرچه هيچ‌گاه نمی‌توانید دو انسان شبيه به هم پیدا کنید، اما اصول مديريتي خاصي وجود دارد كه با استفاده از آنها مي‌توانيد افراد گوناگون و با شخصیت‌های متفاوت را در سازمان خودتان به بهترین وجه بکار گیرید.

نخست: به خاطر داشته باشيد كه شما باید اثر قابل توجهي بر رضايت شغلي و توسعه كاري فرد داشته باشید. اين يك مسئوليت جدي است، مسئوليتي كه فرصت مشاركت در موفقيت ديگران را به شما مي‌دهد. تربيت كارمندان کارآمد، راهنمايـي آنهـا برای فعـالیت بیشتـر و رشد موقعیت شغلی‌شـان و مشـاهده شادی آنها در دست یابی به اهداف‌شان، مي‌تواند مهمترين پاداش‌ برای شما باشد.

نکات مؤثر در مدیریت                                                                                 

 عناصر موفقيت

در صورتی‌که كارمندان، كارشان خوب باشد به توانمندي و آگاهي مديران بستگي دارد. براي موفقيت به موارد زير نياز دارند:

• آموزش موثر. 
• برخورد صادقانه و منظم، هم مثبت و هم منفي.
• دسترسي به اطلاعات و ابزارهايي كه براي تصميم‌گيري لازم دارند.          

 دوم: افراد مناسبي را استخدام كنيد، سپس به آنها آموزش و ابزارهايي بدهيد كه براي خوب انجام دادن كارهايشان نياز دارند. وقتي افرادی با كيفيت و عملکرد بهتر به سازمان خودتان مي‌آوريد يا كارگران برجسته را دست‌چين مي‌كنيد، شما به سمت كامل کردن استانداردهای مدیریتی حرکت مي‌كنيد.

سوم: به افراد كمك كنيد با ارائه بازخورد عيني، سازنده و زمان‌بندي شده هم به طور رسمي و هم به طور ضمني در مرور عملكردشان، پيشرفتشان را كنترل كنند. شيوه‌هـایي را بكار بگيريد كه كاركنان شما براي كسب موفقيت انتظار آن را دارند. به آنها كمك كنيد تـا فوايد خوب انجام دادن كار را ببينند، آنها اينگونه بيشتر راضي مي‌شوند. شما هم رضايت بيشتري از كار خود بدست مي‌آوريد.

چهارم: با محبت و صداقت مديريت كنيد نه ترس و ايجاد بي‌يقيني. مديراني كه دست يافتني، خوش‌برخورد و بي‌پرده هستند موفق‌تر از آنهايي هستند كه خشك و دور از دسترس و داراي اطلاعات بسته هستند. يك شيوه قابل دسترس‌تر اتخاذ كنيد. در آن صورت كارمنداني خواهید داشت شاد و سرحال كه با علاقمندی بیشتری در جهت ارتقاء كارشان تلاش می‌كنند.

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

احساسات رو به كاهش

براي اعمال مديريت موثر بر افراد، شروع خوب بسيار مهم است. بررسي‌ها از 2/1 ميليون كارمند در 52 شركت بزرگ معلوم كرده كه اكثر كارمندان در آغاز كار جديد احساساتي هستند. ولي روحيه آنها پس از شش ماه فروكش مي‌كند و در چند سال بعدي همانطور مي‌ماند. مديراني كه رابطه خوبي با كارمندان جديد خود ايجاد مي‌كنند فرصت بسيار بهتري براي حفظ انگيزه آنها دارند.

منبع: جلو بي‌انگيزه شدن كارمندان خود را بگيريد.

نوشته ديويد سيروتا و ديگران – نشريه مديريت‌هاي وارد (ژانويه 2006)

توصیه‌ها                            

باور کردن نقش و توانایی‌های افراد

مديران بزرگ ياد مي‌گيرند كه چگونه بيشترين راندمان کاری را از كاركنان خود به دست آورند.

• توانايي افراد در موفق شدن و خوب انجام دادن كار را باور كنيد.
• با حساسيت گوش دهيد.
• از دفتر خود بيرون بياييد، تا كاركنان ببينند به آنها توجه داريد.
• منتظر نمانيد تا برای حل مشكلي به شما مراجعه کنند. خودتان به دنبال پیدا کردن مشکلات باشید.
• از هر کارمند پیرامون وظایف و کارهایش بپرسيد.
• نگذاريد افراد با هم درگير مشکلات جزیی شوند، همیشه در این فکر باشید که چگونه می‌توانید به آنها براي انجام موثرتر كارشان کمک کنید.

سرانجام: تصوير بزرگي از اهداف سازمان و شرکت را که در ذهن دارید به کارکنان منتقل كنيد، همانند يك مسابقه و بازي ورزشی شرایطی را فراهم آورید که همه کارکنان با آهنگ مثبتي براي رسيدن به يك هدف تلاش كنند. اگر بتوانيد ديدگاه خود را به طور مؤثر به كاركنان خود عرضه و به آنها الهام کنید آنها مايل خواهند بود در موفقيت تيم به شما كمك كنند.

انتخاب كاركنان

چگونه فردي را برای انجام وظیفه خاصی مناسب تشخیص داده و او را استخدام مي‌كنيد؟ شما مي‌توانيد با تهيه و توصيف روشني از كار و وظیفه‌ای که فرد مورد نظر باید انجام دهد و همچنین با ايجاد پوشش منظم، برای آموزش او، و انجام مصاحبه و تصميم‌گيري، هر گونه حدس و گمان در مورد توانایی‌های او را برطرف كنيد.

توصيف كار

ابتدا، دقيقاَ روشن كنيد چه مي‌خواهيد و نيازهاي خود را تعريف كنيد. توصيف مفصلي از كار تهيه كنيد كه شامل عنوان، هدف و مسئوليت‌هاي خاص باشد و اينكه چگونه اين شغل در ساختار گزارش‌دهي سازمان چگونه و به چه مراجعی باید گزارش دهد.

توصیه‌ها     

علامت خطر: آيا شما ضد مولد شده‌ايد؟

با رفتارهاي زير كه مي‌توانند شما را در موقعيت مدير ضد مولد قرار دهند خود را كنترل كنيد:

• راه ميانبر: بي‌صبرانه در كار افراد دخالت مي‌كنيد.
• اشتباه مثبت: خبرهاي بد را مي‌پوشانيد به جاي اينكه مستقيماَ و صادقه آن را انتقال دهيد.
• سرسري گرفتن و دزدانه نگاه کردن: هنگام حرف زدن با يك كارمند از نگاه مستقيم پرهيز مي‌كنيد و نگران به نظر مي‌رسيد.
• ول كن و برو: انبوهي از كار را با توضيح كم يا هيچ توضيحي مي‌سپاريد.

در بيان شرايط و نيازها شغلي در حد امكان دقيق باشيد: تعداد سالهاي تجربه كاري مورد نیاز، مهارت‌هاي لازم،‌ داشتن ويژگي‌هاي خاص مانند دقت و مهارت‌هاي سازماني، و توانایی‌های ويژه مانند آشنايي با يك برنامه كامپيوتري، توانايي در يك زبان خارجي را مورد توجه قرار دهید. حتماً يك پایه حقوق مشخص براي شغل در نظر بگيريد.

نکات مؤثر در مدیریت                                                                       

مباني توصيف شغلي

انتخاب بهترين فرد مناسب برای يك شغل با يك توصيف شغلي قوي آغاز مي‌شود كه تمام مباني آن شغل را دربر گيرد:

• عنوان
• هدف شغل
•  وظايف و مسئوليت‌ها
• ساختار گزارش‌دهي
• حقوق
• تجربه و تحصيلات مورد نياز
• هارت‌ها و خبرگي‌هاي لازم
• پيچيدگي‌ها

هنگام تصميم‌گيري در مورد اينكه نيازهاي واقعي شما چيستند و توصيف شغلي، که چه چيزهايي را دربر بگيرد بايد به پيچيدگي‌ها نيز فكر كنيد. درباره شيوه مديريتي و فرهنگ شركت خود فكر كنيد. از خود بپرسيد چه نوع فردي مناسب‌تر است. ليستي از ويژگي‌هايي كه كانديداي ايده‌آل شما براي اين شغل خواهد داشت تهيه كنيد.

مدیر پيشين جنرال الكتريك، جك ولچ بر اهميت سه شرط برای يك كارمند بيش از همه تأكيد مي‌كند: صداقت، هوش و جاافتادگي. در بررسي كانديداهاي يك شغل، به اين ويژگي‌هاي ارزشمند توجه كنيد. وقتي شما با چالش‌هایی در محل كار روبرو هستيد، این ویژگی‌ها برايتان مفيد هستند.

روند غربالگري

در سازمان‌هاي بزرگتر، درخواست‌ها و رزومه‌هاي داوطلبان ممكن است از آغاز توسط مأمورين استخدام اداره نيروي انساني شركت يا خارج از شركت غربال شوند. اگر چه این فكر خوبي است اما برای یک بار هم که شده جلو اين غربالگري را بگیرید تا بتوانيد تا حد امكان وضعیت تعداد بیشتری از داوطلبان را بررسي كنيد. در صورت امكان، داوطلبانی که از خود شرکت هستند را هم براي آن شغل در نظر بگيريد. شرايط آنها را به طور عيني بررسي كنيد.

«هرگونه نياز به كارمند، بايد با تشخيص دقيق كار آغاز شود: دقيقاَ كدام كارها، مسئوليت‌ها و پروژه‌ها بايد به او سپرده شوند؟ وقتي تصوير روشني از خود كار داشته باشيد، پرسش‌هاي باقيمانده آشكار مي‌شود: بهترين فرد براي اين شغل كيست؟ افرادي را كه مي‌خواهيد در كجا مي‌يابيد؟»

بروس تولگان، نويسنده: برنده شدن در جنگ استعدادها

   درخواست‌ها و رزومه‌ها، بهترين راهنماي شما براي تشخيص تجربه و شرايط داوطلبان مي‌باشند. به عنوان یک شاخص مهم، نحوه برخورد و ارتباط گیری داوطلب را مورد توجه قرار دهید. ضميمه‌ای به رزومه و فرم استخدام اضافه کرده و از آنها بخواهید تا هر چه می‌خواهند بنویسند. این ضمیمه به اندازه رزومه مهم است و مي‌تواند نشان دهنده شخصيت، سبك برخورد، انگيزه و توجه شخص به جزييات باشد.

براي رده‌بندي داوطلبان از يك شيوه مناسب استفاده كنيد. يك شيوه مرسوم، دسته‌بندي درخواست‌هاي داوطلبان به سه گروه جداگانه است: يكي براي داوطلبان قوي، يكي براي داوطلبان احتمالي و يكي براي داوطلباني كه آشكار است كه واجد شرايط نيستند.

استخدام بد

حال اگر شما تمام روش‌های درست را به کار بسته و از نظر خودتان، بهترين داوطلب را انتخاب كرديد. ولي پس از گذشت چند ماه تشخيص دادید كه شخص انتخابی شما به درد نمی‌خورد چه باید بکنید؟

اگر ديگران نیز با این تشخيص شما موافق باشند، و شما به آن فرد فرصتهای لازم را داده‌ايد تا خودش را اصلاح كند و احساس مي‌كنيد راه دیگری باقی نمانده پس بهتر اين است كه بگذاريد آن فرد برود و مشكلات ناشی از ادامه کار او بیش از این گریبانگیر شما نشود.

توصیه‌ها                                                                                                                                   پرسش‌هاي مصاحبه

بدانيد چه مي‌خواهيد بپرسيد و بدانيد چه موضوعاتی مهم نیستند.

• در مورد سن، نژاد يا قوميت داوطلب نپرسيد
• بپرسيد كه او اميدوار است چه چيزي براي شركت به ارمغان بياورد.
• در مورد وضعيت و خاستگاه خانوادگي نپرسيد.
• کشف كنيد تجربه او چه چيزي در مورد كار با ديگران به او ياد داده است.
• در مورد زندگي يا مراقبت دوران كودكي نپرسيد.         
• در مورد ناتواني‌هاي جسمي و رواني نپرسيد.
• در مورد دلايل او براي ترك كار فعلي‌اش كاوش كنيد.
• در مورد سابقه اعتباري يا وضعيت مالي شخص نپرسيد.
• بپرسيد او چگونه با چالش‌هاي كار قبلي مواجه مي‌شده و چه چيز آموخته است.
• نپرسيد چگونه پست‌هاي قبلي‌اش او را براي اين شغل آماده كرده است.
• در مورد مشكلاتي كه در گذشته با همكارانش داشته و چگونگي حل آنها بپرسيد.
• بپرسيد آيا داوطلب از شما پرسشي دارد.

مصاحبه

شخصاً با قويترين داوطلبان مصاحبه كنيد. بگذاريد چند نفر ديگر هم با داوطلب قوي مصاحبه كنند. داوطلبان قوی، معمولاَ در رويارويي فردي با مصاحبه‌گران كمتر مي‌ترسند. دست كم يكي از مصاحبه‌گران بايد در همان گروه كاري يا پستي شبيه كاري كه برايش كارمند استخدام مي‌كنيد باشد.

پرسيدن سؤالات مناسب در يك مصاحبه به شما امكان مي‌دهد تصميم جامعي بگيريد. آيا اين داوطلب صادق به نظر مي‌رسد؟ آيا اشتباهات را مي‌پذيرد؟ آيا صاف و ساده و در عين حال تودار است؟

آيا كنجكاوي هوشمندانه دارد؟ آيا دانش مناسبي نه تنها در رشته خودش بلكه در موضوعات ديگر دارد؟ سرانجام، آيا غريزه به شما مي‌گويد او مي‌تواند از پس فشار برآيد؟ آيا به ديگران احترام مي‌گذارد؟ آيا شوخ‌طبع است؟

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

«هر دقيقه‌اي كه براي انتخاب يك فرد برای پست خاصي اختصاص مي‌دهيد، بعداَ به اندازه هفته‌ها ارزش افزوده برای شما به ارمغان خواهد آورد.»

گلمن ماكلر، مدیر پيشين ژيلت (1991-1930)

طرح خوبي است كه بگذاريم تمام كساني كه با داوطلبان مصاحبه مي‌كنند يك نوع پرسش‌هايي درباره تجربه، شرايط شغلي و توانايي مديريتي قبلي بپرسند تا شما بتوانيد پاسخ‌ها را مستقيماَ مقايسه كنيد.

در نظر داشته باشید كه پرسش‌های غیر قانوني نپرسید. اگر پرسشی مستقيماَ به عملكرد داوطلب مربوط نمي‌شود آن را نپرسيد.

سرانجام، ببينيد آيا داوطلب از شما پرسش‌هايي دارد. پرسشهاي زيركانه از سوي داوطلب به اندازه پاسخ‌هاي خوب او به پرسش‌هاي شما مهم هستند. وقتي داوطلب حرف مي‌زند او را تماشا كنيد. حركاتش را موقع حرف زدن نظاره كرده و توانايي‌اش در انديشيدن را ارزيابي كنيد.

پس از مصاحبه، فوراَ نظر خود را بنويسيد. دقت كنيد كه واكنش دروني‌تان و احساس‌تان در مورد دوستي و علاقه‌تان به داوطلب و نيز احساس‌تان از تجربه و شرايط فرد را در آن بگنجانيد. فكر مي‌كنيد اين شخص متناسب است؟ آيا او با شما، گروه‌تان يا شركت شما خوب كار خواهد كرد؟

نکات مؤثر در مدیریت                              

مصاحبه‌اي كه تأثير مي‌گذارد

هنگام مصاحبه با داوطلبان، يك روند منظم مؤثرتر است:

• داوطلبان را رده‌بندي كنيد.
• شما باید تصميم بگيريد كه چه كساني مصاحبه‌ها را انجام ‌دهند.
• ليستي از پرسش‌هاي اوليه و پيگيري‌هاي احتمالي تهيه كنيد.
• کنترل کنید تا تمام موضوعات مرتبط در مصاحبه گنجانده شوند.
• هنگام مصاحبه واكنش‌هاي دروني خود را به پاسخ‌های داوطلب نشان دهيد.
• پاسخ‌هاي داوطلبان را با همدیگر مقايسه كنيد.

احساسات مثبت و یا منفی نسبت به یک داوطلب در هنگام مصاحبه ممكن است زودگذر باشند، بنا براین بهتر است که با مصاحبه‌گران ديگر جمع شده و نظرات آنها را درباره هر داوطلب بررسي كنيد. فيناليست‌ها را براي مصاحبه‌هاي دوم بخواهيد تا پرسش‌هاي ديگري مطرح كنيد يا تجربيات و شرايطي را جستجو كنيد كه براي اين شغل مناسب هستند.

تصميم گیری نهايي

عوامل زيادي در تصميم نهايي براي استخدام دخالت دارند، تجربيات و شرايط داوطلب، نيازهاي حقوقي او و نيز احساسات همكاران مصاحبه‌گر شما درباره مناسب بودن داوطلب براي اين پست و تيم شما تعدادی از این عوامل هستند.

داشتن حس اعتماد به شخصی که او را مناسب یافته‌اید خيلي مهم است. شما و شركت‌تان با انتخاب او در واقع شروع به سرمايه‌گذاري مهمي كرده‌ايد و از آن انتظار سود داريد.

آموزش

يك اندرز قديمي در مشاغل وجود دارد: هرگز وقت كافي براي درست انجام دادن کارها وجود ندارد، ولي هميشه وقت اضافی هست كه آنها را تمام كني. يكي از معمول‌ترين دلايلي كه براي نخستين بار كارها بد انجام مي‌شوند، فقدان آموزش مناسب كارمند است.

مديراني كه به اهميت آموزش ارج مي‌نهند، عشق به يادگيري دارند و نقش الگو براي كاركنان خود دارند. در دوره‌هاي مشخصي، درسهايي مي‌گيرند تا مهارت‌هاي خود را بهبود بخشند و كارمندان خود را تشويق مي‌كنند تا همين كار را انجام دهند. مديراني كه ديگران را آموزش داده و مربيگري مي‌كنند، از تدريس و كنترل كسب رضايت مي‌كنند و در عين حال مهارت‌هاي ارتباطي خود را بهبود مي‌بخشند. آموزش كاركنان به شكل‌هاي گوناگونی می‌تواند صورت مي‌گيرد. مانند برگزاری جلسات آموزش به كارمند جديد، برگزاری دوره‌هاي آموزشي رسمي، و یا به صورت كارآموزي.

ابزارهاي جريان كار                                                

چرخه آموزش كارمند      

آمادگي قبل از جلسه

پرسشنامه، مطالعه 

جلسه آموزشي 

آموزش بعد از جلسه

مطالب مرجع، كمك‌ها

بكارگيري آموزش‌ها در عمل

 تفویت آموخته‌ها با آموزش ديگران             

می‌توان از مراکز تخصصی که برای آموزش کارکنان وجود دارد برای برگزاری کلاس‌های آموزشی در موسسه استفاده کرد. اين موسسات توسط متخصصين منابع انساني، می‌توانند نیازهای ما را تشخیص و دوره‌های لازم را برگزار نمایند.

نکات مؤثر                    

كارمندان را وادار به يادگيري كنيد

به كاركنان خود، شناخت لازم براي بهتر انجام دادن كار‌ها را ارایه بدهيد و از کار آنها بهره ببريد، شما مي‌توانيد اين تقويت را به چندين شيوه انجام دهيد:

• ارائه آموزش‌ها بصورت رسمي و دوره‌هاي بازآموزي.
• دوره‌هاي جبراني براي كارمندان فاقد مهارت خاص.
• آمادگي براي مسئوليت‌هايي در رهبري و مديريت.
• فرصت‌هاي آموزش چندگانه.
• راه انداختن یک كارمند جديد

یک كارمند جديد را به دو طریق می‌توانید وارد جریان کار کنید: ابتدا، سياست‌ها و شيوه‌هاي شركت را به او ارائه کنید و دوم در قسمتی که قرار است کار کند، جلسانی را با همكارانش برگزار نمایید تا از موقعیت شغلی خود شناخت کافی به دست آورد.

از اين روش‌ها استفاده كنيد و هماهنگی كارمند جدید با موسسه را با اهمیت تلقی کنید. آموزش كارمند جديد كه به خوبي برنامه‌ريزي و اجرا شده باشد مي‌تواند تجربیات جدیدی را از طریق عضو جديد وارد سازمان كند.

آموزش به عنوان برانگيختن

برنامه‌هاي آموزشي فرصتي براي تقويت كيفيت و مهارت‌هاي كارمندان شما می‌باشد. بهتر است به جاي اينكه آموزش را تصادفي و منفصل از فعالیت‌های روز‌مره شرکت انجام دهيد موضوع و يا سوژه‌ای عملی و کاربردی براي آموزش پیدا كنيد.

آموزشي به كارمندان بدهيد كه مناسب كارشان باشد. از مطالب كيفي، تجربيات عملي و مربيان عالي استفاده كنيد. پرسشنامه‌هايی پيش از جلسات و مطالب مرجع و كمك‌هاي بعد از جلسات به ويژه مفيدند. كارمندان را تشويق كنيد كه از دانش خود براي آموزش ديگران استفاده كنند.

جلسات جهت‌دهي، نخستين فرصت شما براي قرار دادن او در معرض ارزش‌هاي محوري شركت و اداره شما و تنظيم مرحله‌اي براي كارتان در سال‌هايي كه مي‌آيند مي‌باشند. آموزش خوب حتي مي‌تواند اثر مثبتي بر روحيه و وفاداري داشته و ميزان نقل و انتقال كارمند را كاهش دهد.

كارآموزي ضمن خدمت

دو جنبه كليدي كارآموزي عبارتند از توسعه و جبران مهارت‌ها. محيط كار امروزي متكي به فناوري است تا كارها انجام شود. كارمندان بايد با فناوري راحت باشند، از دستگاه‌هاي كپي و فكس گرفته تا سيستم‌هاي تلفن و كامپيوتر. ممكن است نياز به تهيه آموزش مقدماتي،‌ بازآموزي يا پيشرفته در نرم‌افزار و سيستم‌ها داشته باشيد. به علاوه برخي كارمندان بسيار توانمند ممكن است نياز به آموزش جبراني داشته باشند. مثلاَ برخي كاركنان ممكن است فاقد مهارت‌هاي اساسي لازم براي انتقال كتبي به ديگران باشند.

كارآموزي همچنين مي‌تواند يك روش رسمي عالي براي توسعه شغل فرد و هدايت وي به سمت مديريت باشد.

توصیه‌ها                   

مؤثر كردن آموزش

دقت كنيد كه آموزش به كارمندان، با شغل آنها ارتباط و كيفيت بالايي داشته باشد.

• آموزش را کاربردی و بلافاصله كاربري آن را در شغل مربوطه به‌کار گیرید.
• آموزشگران بزرگي استخدام كنيد.
• جلسات آموزشي را به بخش ‌هاي قابل اداره تقسيم كنيد.
• کارمندان را به آنجه که باید ياد بگيرند از پيش آماده كنيد.
• از تقويت يادگرفته‌ها پس از جلسه خودداري نكنيد.
• آموزش را تبدل به كاري شاق و طافت فرسا نكنيد. دقت كنيد كه کارمندان آن را یک امتياز و فرصتي براي رشد بدانند.

 آموزش کارکنان به عنوان سرمايه‌گذاري براي موفقيت بیشتر است

وقتي شما تمام هزينه‌هاي آموزش، چه مستقيم چه غير مستقيم را جمع بزنيد در خواهید یافت که بودجه آموزش يكي از هزینه‌های سنگین است و نخستين چيزی که به ذهن‌تان خواهد رسید، كاهش این هزینه هاست.

هزينه‌هایی که برای آموزش کارکنان پرداخت می‌شود، چه بصورت مستقيم مانند هزينه‌هاي دوره، هزينه مربيان و یا هزينه‌هاي غير مستقيم مانند تعداد كارمندان شركت كننده و تعداد ساعاتي كه به خاطر شركت در جلسات آموزشی از فعالیت کاری‌شان کاسته می‌شود و شما بابت این ساعات دستمزد پرداخت می‌کنید روی هم رفته مبلغ قابل چشم‌پوشي نيست.

در مقابل این هزینه‌ها، اندازه‌گيري و محاسبه دستاوردهای محسوس و نامحسوس که از این آموزش‌ها به دست آمده نیز دشوار است.

آيا در نتیجه این آموزش‌ها افراد و کارکنان شما در توليد مقدار مساوي كار، ساعات كمتري مصرف كرده‌اند؟ آيا كيفيت كار آنها بهتر شده است؟ آيا از نقل و انتقال كارمندان از قسمتی به قسمت دیگر كاسته شده است؟ آيا شيوه‌هاي كارمندان بهبود يافته است؟

اگر چه آموزش ارزش انگيزشي زيادي دارد و مهارت‌هاي زیادی در کارکنان ایجاد می‌کند، اما محاسبه هزینه و فواید این آموزش‌ها می‌تواند دغدغه فکری یک مدیر باشد. و این ضرورت هدف‌مند کردن آموزش‌ها را تاکید می‌کند.

به هر حال یک مدیر خوب باید سعی کند قبل از هر چیزی از طریق آموزش در کارکنان مستعد خود روحیه رهبري ايجاد ‌كند. و داشتن رهبران با انگيزه در تمام سطوح شركت، از پایین تـا بالا، راه مطمئني براي موفقيت جمعي است.

نکات مؤثر     

تشخيص نيازهاي آموزشي

براي طراحي اينكه چه چيزهايي براي كاركنان‌تان بهتر است، احتياج به تشخيص نيازهاي آموزشي با موارد زير داريد:

• تغذيه فکری از سوي مديران بالا.
• تحليل كار كارمندان موفق و بدست آوردن نقاط مثبت آنها جهت ارایه به دیگران.
• بررسي‌هایی که از سوي كارمندان صورت گرفته و به عنوان نیاز آموزشی مطرح شده است.
• پیشنهاد گروه‌هاي تحقیقاتی که نیازهای آموزشی را اعلام کرده‌اند.

اينكه تعيين كنيم مسئوليت‌هاي كارمندان در چه زمینه‌هایی مي‌تواند گسترش يابد، باید به آن‌ها فرصت تصميم‌گيري مستقل‌تر و مشاركت در ايجاد اولويت‌ها بدهيم، بنابراین شما مي‌توانيد در وهله اول كارمنداني را برای آموزش انتخاب کنید كه توان رهبري براي مديريت پروژه‌هاي خود، رهبري تيم‌ها يا نظارت بر كار كارمندان ديگر را داشته باشند.

در صورتي كه مناسب تشخیص دهید، كارآموزي مي‌تواند آموزش چندگانه را دربرگيرد يعني همانند دستورالعملي براي انجام كارهاي گوناگون در يك سازمان، در دواير و قسمت‌هاي مختلف باشد. اينكه به كارمندان اجازه می‌دهيد در طی این آموزش‌ها از كار دیگر كارمندان مطلع شوند، مي‌تواند مسئوليت‌هاي كاري كارمندان را توسعه داده آنها را چند مهارتي‌تر و خلاق‌تر كند.

آموزش رسمي

وقتي كارمندان نياز دارند كه مهارت‌هاي فعلي‌شان را بهبود بخشند يا مهارت‌هاي جديدي ياد بگيرند، شايد سرمايه‌گذاري در آموزش رسمي بهتر باشد. اينكه آموزش رسمي در داخل انجام شود يا توسط يك شركت بيروني مهم نیست، مهم این است که این آموزش‌ها به كارمندان كمك مي‌كند توان خود را افزايش دهند.

آموزش رسمي مي‌تواند يك سمينار بيروني، يك دوره دانشگاهي، يا يك درس آنلاين باشد. مي‌توانيد به كارمندان خود ليستي از كتابهاي حرفه‌اي پيشنهاد بدهيد تا بخوانند و اوقاتي را براي بحث در مورد آنها تنظيم كنید.

آموزش آموزشگران

با شركت در جلسات آموزشي در كنار كاركنان خود و تشويق كارمندان به انتقال دانش جديد خود به ديگران فضايي براي يادگيري مداوم به وجود آوريد. درس دادن نه تنها كمك به تقويت يادگيري مي‌كند بلكه كارمند را تبديل به مبلغ آموزشی مي‌كند. اين نظم، به كارمند، كارمندان ديگر و كل شركت سود مي‌رساند.

مرور عملكرد

بسياري از مديران به نیازهای آموزشی کارمندان توجه نمي‌كنند و برخي تا زمان مرور عملكرد ساليانه منتظر مي‌مانند.

اگر شما براي افرادتان ارزش قائل باشيد، همواره باید براي بررسي كارشان وقت بگذاريد. مديران خوب دائماً در مورد كارهای انجام شده توسط كاركنان، چه خوب، چه بد. در همان زمان انجام كار نظر مي‌دهند. به علاوه براي تهيه چشم‌انداز گسترده‌تري از كار كارمندان و اينكه چگونه مي‌توانند آن را بهبود بخشند، مديران خوب دست كم در هر فصل مرور عيني‌تري بر كارها مي‌كنند حتي اگر شركت براي تنظيم دستمزد نياز به مرور ساليانه داشته باشد.

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

«همیشه باید فضا و زمان کافی براي اصلاح ایجاد بکنیم. برای انجام اصلاحات و بهبود روند کاری کارمندان هر لحظه كاري هست كه مي‌توانيم انجام دهيم، اگر چه با شدت متفاوتي باشند، نقد مناسب و مستمر به ما كمك مي‌كند تا توجه خود را بر اموری متمركز كنيم كه براي موفق‌تر شدن بايد انجام دهيم.»

ديويد كوترل، نويسنده: آموزش صبح دوشنبه

 ايجاد يك شيوه عيني براي ارزيابي عملكرد شغلي كارمندان فكر خوبي است. برخي شركت‌ها فرم‌هاي تشويق و کنترل عملكرد با مقياس‌ها يا چك‌ليست‌هاي درجه‌بندي شده دارند، در حالي كه بعضی موسسات شيوه روايي‌تری را به‌کار می‌بندند.

شیوه‌ای را بكار ببريد که اطلاعات مورد نیازتان را از عملکرد كارمندان به دست آورید. شیوه‌ها خیلی مهم نیستند.

برجسته كردن نقاط مثبت

هر گونه بررسي عملكرد کارکنان، بايد به عنوان يك تجربه آموزشی يادگيري تلقی شود، نه روشی برای تهديد و ایجاد استرس در کارکنان.

ابتدا، آگاهی كافي به كارمندان بدهيد تا بتوانند از خود ارزيابي كتبي به عمل آورده و به شما تسليم كنند. اينكه كارمند چه برداشتي از عملكرد خود دارد، ديد ارزشمندي نسبت به توانايي فرد در انتقاد از خود و واقع‌بين بودن به شما مي‌دهد و به شما كمك مي‌كند نظرات خود را تنظيم كنيد.

دوم، به بررسي عملکرد کارکنان جنبه انگيزشي بدهد. هميشه بر نیرو و توانایی‌های كارمندان تأكيد كنيد و از كار آنها قدرداني كنيد. به مسایلی اشاره كنيد كه نيازمند اصلاح مي‌باشند اين كار را به طور سازنده انجام دهيد. در نظر گرفتـن نظرات دیگر همكاران، هم مثبت و هم منفي، روش خوبي براي گسترش اين بررسي است به طوري كه چيزي بيشتر از تنها ديدگاه شما را بازتاب دهد.

بررسي عملكرد فصلي بايد همان ساختار بررسي‌هاي ساليانه را داشته باشد. اين بررسي، باعث می‌شود تا عملکرد ساليانه را هم در پایان سال آسانتر انجام دهید.

در پايان هرگونه بررسي عملكرد، كارمندان بايد به روشني درك كنند چه كاري را خوب انجام مي‌دهند و چه كاري را مي‌توانند بهتر انجام دهند. برخورد بايد مثبت باشد. پس از هر بررسي، كارمندان بايد برانگيخته شوند تا بر ضعف‌هايشان غلبه كنند نه اينكه احساس بي‌كفايتي كنند.

توصیه‌ها                      

 بررسي موثر

بررسي عملکرد كارمندان مهارتي است كه ارزش یادگیری دارد. ارزیابی و رسیدگی موثر مي‌تواند به كارمندان قرص و محكم كمك كند تا به‌صورت ستاره در میان کارکنان دیگر درآيند و در نهایت در پیشبرد اهداف شما موثر واقع گردند.

• بازخورد مداوم با عملکرد کارکنان داشته باشید.
• روشی بکار بگیرید تا كارمندان خود را ارزيابي كنند و به آنها فرصت كافي بدهيد تا در جبران اشکالات بکوشند.
• بررسي‌هاي رسمي و زمان‌بندی شده دست كم در هر فصل انجام دهيد.
• ارزیابی عملکرد کارکنان‌تان را، به عنوان گامی برای تنظيم اهداف آموزش و كسب مهارت‌ها و پيشرفت تلقی کنید.
• بررسي‌ها را به خوبي جدول‌بندي كرده آنها را نگه‌داری كنيد.
• سعی کنید بازخوردهای منفي و مثبت بصورت متعادل در ارزیابی‌ها در نظر گرفته شوند.
• بررسي گزارش‌های مستقيم را به كس ديگر نسپاريد.
• هنگام انجام کارهای خاص توسط کارکنان، آنها را تائید و از عملکردشان تقدیر و سپاسگزاری کنید.
• به بازخورد رفتارتان توجه کنید و جزئی‌ترین مسایل را يادداشت برداريد.
• نقدها را به راه‌حل‌های سازنده تبدیل كنيد.
• نه شخصيت افراد كه رفتارشان را نقد كنيد.
• هنگام جمع‌‌بندي علاوه بر تجربه خود از نظرات دیگر همکاران نیز استفاده كنيد.
• به كارمند فرصت حرف زدن بدهيد.
• به كارمندان اجازه دهيد در صورت تمايل به صورت كتبي پاسخ دهند.
• بررسي عملکرد كسي را بدون تعيين زمان‌بعدي جهت برطرف کردن نقایص به پايان نرسانيد.

بدون شگفتي

هرگاه كارمندي هنگام قدرداني شما از عملكردش شگفت‌زده شد، مي‌تواند نشان‌دهنده این باشد كه شما بازخورد روزانه يا فصلي نداشته‌ايد، يا اگر داشته‌ايد صريح و مستقيم نبوده است. اگر شما بطور مرتب انتقاد سازنده و صادقانه كرده باشید، پس نبايد یک بار قدردانی، کارمند شما این قدر شگفت‌زده شود.

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

70 درصد مياني

مدیر پيشين جنرال الكتريك معتقد است بيشتر مديران به طور غير رسمي كاركنان خود را به سه گروه تقسيم مي‌كنند: 20 درصد بالايي كه به خاطر كارشان دائماً پاداش مي‌گيرند، 10 درصد پاييني و 70 درصد مياني. او مي‌گويد «اين 70 درصد مياني براي هر شركتي بسيار ارزشمندند، شما به سادگي نمي‌توانيد بدون مهارت، انرژي و اقدام آنها حركت كنيد.» با انگيزه نگه داشتن آنها نيازمند آموزش، بازخورد مثبت وتنظيم انديشمندانه اهداف است. افراد متعهد بايد در عرصه‌هاي ديگر چندين آموزش ببينند تا تجربه و شناخت آنها گسترده‌تر شود و به آنها فرصت رهبري داده شود. او اشاره مي‌كند كه قرار نيست آنها به سمت 10 درصد پاييني رانده شوند بلكه باید به آنها فرصت پيوستن به 20 درصد بالايي داده شود.

منبع: برنده شدن نوشته: جك ولچ (كانينر 2005)

تشخيص رو به بالا

آيا اجازه مي‌دهيد كارمندان، عملکرد شما را بررسي كنند؟ برخي سازمان‌ها از بررسي و نقد عملکرد مدیران توسط كارمندان استقبال می‌کنند به عنوان مثال در جلسات عمومی، مديران ارشد شركت، در مقابل فروشندگان، و مشتريان با پرسش‌ها و برخوردهاي كوبنده با سياست‌ها و استراتژي‌هاي مديريت روبرو مي‌شوند.

گرچه در آغاز شاید تشنج‌هايي پیش بیاید. اما «تشخيص‌هاي رو به بالا» مي‌تواند اثر مثبتي داشته باشد. مديران خود را از نگاه كارمندان مي‌بينند و یک رابطه احترام جديد و متقابل براي روند بررسي ایجاد می‌کنند. از هر كارمند بخواهيد تا صادقانه به شما بگويد که چگونه می‌توانید عملکرد بهتری داشته باشید.

پرداختن به كارهاي دشوار

حتماَ مي‌دانيد كه وصله‌هاي ناجور چيست. اينها، در محل كار هم مثل عرصه‌هاي ديگر زندگي خود را نشان مي‌دهند. گاهي يك شخص نمي‌تواند كار كند و شما به عنوان مدير با وظيفه دشوار سرزنش كردن يا حتي خاتمه دادن به كار او روبرو هستيد. موضوع، خيلي روشن است، بيشتر ما رويارويي، تشنج و بگو مگو را دوست نداريم، بسياري مديران از گفتگوي تند با كارمندان پرهيز مي‌كنند حتي در مورد کارمندانی كه نياز به شوک محكمي دارند تا منظم شوند با احتیاط و ملایمت برخورد می‌کنند.

بخشي از مسئوليت شما به عنوان مدير اين است كه مطمئن شويد گروه كاري‌تان مؤثر عمل مي‌كند. در نتيجه اگر يك كارمند با بهره‌وری کم و سهل‌انگار، شما را از اهداف تعیین شده عقب مي‌اندازد يا كارمندي كه در امور کاری دیگر همكارانش مداخله‌ می‌کند، اين مسئوليت شماست كه وضعيت را اصلاح كنيد.

وقتي مشاهده مي‌كنيد كارمندي مرتکب اشتباهي مي‌شود، حل مشکل باید بي‌درنگ و به طور خصوصي صورت گیرد. اگر یکی از کارمندان شما، خطاي كارمند ديگري را به شما اطلاع می‌دهد، لازم است موضوع را جدی گرفته و نسبت به حل مشکل اقدام نماييد ولي با احتياط، چون امکان دارد این گزارش دهنده با غرض‌ورزی گزارش داده باشد. به هر حال شما  هنگام رويارويي با یکی از کارمندان خاطی سنجيده رفتار كنيد.

 اتخاذ عمل

بررسی عملکرد كارمنداني كه انتظارات را برآورده نمي‌كنند مي‌تواند چالش برانگيز باشد. در اينجا سه راه براي برخورد با كم كاري وجود دارد:

• بررسي سطحی مسئله.
• عدم آمادگی کافی در هنگام برخورد.
• ایجاد بازخورد نامتوازن در کارمندان.

هنگام برخورد با يك وضعيت دشوار، اصل را بر این قرار دهید که كارمند صادقانه سخن می‌گوید و واقع‌بینانه مشکلات را بیان می‌کند، آرام و بدون ابراز هرگونه احساساتی به حرف‌هایش گوش فرا دهید. اگر محيط كارتان را مملو از اعتماد و احترام متقابل کنید، با هر مسئله‌اي كه پيش آيد بهتر می‌توانید برخورد کنید.

عادت كنيد هر مسئله‌اي را مستند كنيد. هنگام بررسی هر مسئله‌اي در طي هر جلسه، از آنچه هر كسي مي‌گويد يادداشت برداريد. اين يادداشت‌ها را در يك پرونده نگه داريد.

توبيخ

اگر دارای این روحیه هستید که همیشه در ضمن كار بازخورد دائمي نسبت به كارمندان خود نشان مي‌دهيد و عملكرد آنها را دوره به دوره بررسي مي‌كنيد، به ندرت احتیاج به توبيخ کارمندان‌تان پیدا خواهید کرد.

توبيخ تنها بايد زماني صادر شود كه علتي داشته باشد مانند، كار بد، كوتاهي، سركشي، بي‌ميلي در انجام نيازهاي شغلي يا شرايط مشابه.

توصیه‌ها                                          

اشتباهات معمول

مديران باید دقت کنند در بررسي عملكرد کارمندان دچار این اشتباهات پیش پا افتاده ن‌شوند:

• بررسي سطحی مسئله.
• همين‌كه يك مشکل پيش آمد اقدام به برخورد كنيد.
• آرام بمانيد واحساساتي نشويد.
• براي اصلاح وضعيت راهنمايي كنيد.
• مهلتي براي عمليات ضروري تعيين كنيد.
• نمونه‌‌هـاي مشخـص بـا ذکـر تاريـخ از هر گفتگو و وضعيـت تهيه كنيد.
• در صورتي كه مسئله اصلاح نشد اقدامات انظباطي را ‎آغاز كنيد.
• اگر مسئله‌اي حل نشد، مجازات مشروط يا محدوديت در نظر بگيريد.
• مطمئن شويد كه قبلاً توبيخ و تذکر شفاهي يا كتبي داده‌ايد.
• حمله شخصي به كارمند نكنيد.
• غافل نشويد! كارمند خاطی حتما باید برگة بررسي عملكرد و توبيخ‌هاي كتبي را امضا كند.

توبيخ شفاهي: اگر انتقاد سازنده در يك جلسه خصوصي براي اصلاح عملكرد غير قابل قبول، موثر نبود، يك توبيخ شفاهي و رسمي‌تر ممكن است مجاز باشد. اين نخستين گام در روند انضباط گام به گام است كه ممكن است نهايتاَ ولي نه ضرورتاَ منجر به خاتمه قرارداد شود.

در يك توبيخ شفاهي، شما و كارمندتان روي مسئله خاصي بحث مي‌كنيد، شما براي اصلاح آن، اقدامي را پيشنهاد مي‌دهيد بايد به كارمند گفته شود كه اين يك توبيخ شفاهي است، علت مشخص آن را بگوييد و هشدار بدهيد كه در صورتي كه مسئله حل نشود عواقب جدي‌تري خواهد داشت. همچنين اين توبيخ شفاهي را بايد به صورت كتبي ثبت كنيد.

محدوديت مشروط در نظر بگيريد

محدوديت مشروط، هشداري رسمي است كه در صورتی که هيچ بهبودي در دوره خاص در عملکرد یک کارمند حاصل نشود، مي‌تواند به كارمندان كمك كند تا جدی بودن وضعيت را درك كند. معني آن اين است كه این آخرين فرصت برای اصلاح است.

اگر شما آماده ایجاد محدوديت مشروط برای کارمندی هستید، دلايل آن را به روشني و به صورت كتبي بيان كنيد. هدفي را برای کارمند خاطی تعيين كنيد كه قابل ارزيابي باشد و شرح دهيد كه اگر تا زمان معيني مثلاَ 30، 60 يا 90 روز بعد مسئله حل نشود، محدوديت ادامه پیدا خواهد کرد. از كارمند بخواهيد هشدار را امضا كند. براي برخي كارمندان اين هشدار براي اصلاح كافي است.

توبيخ كتبي: اگر مسئله حل نشد، مي‌توانيد كارمند را توبيخ كتبي کنید. بايد از كارمند بخواهيد توبيخ كتبي را با امضاء و تاريخ‌گذاري نسخه دوم تأييد كند و نسخه دوم در اداره شما بايگاني شود. اگر كارمند از امضاي آن خودداري كند در حضور چند همکار دیگر عدم دریافت توبیخ کتبی را در روي نسخه دوم يادداشت و به امضاء بقیه همکاران برسانید.

نحوه اعلام توبیخ مهم است - هم توبيخ شفاهي و هم كتبي بايد در ابتدا به صورت خصوصي اعلام شود. هميشه بايد به كارمند فرصت واكنش عملي و كتبي بدهيد.

هر توبيخي چه شفاهي و چه كتبي، بايد دلایل خاص خود را داشته باشد. شما بايد اطلاع كافي از طبيعت آن رفتاری که موجب توبیخ شده است داشته باشید و اينكه چگونه و چرا کارمند خاطی از استانداردهاي قابل قبول منحرف شده بدانید.

هر گونه توبيخ نيازمند خشم و ناراحتي شما نيست. حتي اگر كارمند احساساتي شود شما آرام بمانيد. در توضيح علت توبيخ آرام و در عين حال منصف باشيد و روشن كنيد كه عمل انضباطي ديگري در صورتي كه مسئله برطرف نشود مي‌تواند اتخاذ شود.

اگر چه عمل توبيخ، جالب نيست. اما نگذاريد، باعث انصراف شما از توبیخ گردد. اگر مشکلی هست كه بايد حل شود، با درک ضرورت توبيخ به سراغ حل مشکل بروید و قاطع عمل كنيد.

خاتمه قرارداد

حتي براي مديران مجرب، خاتمه دادن به كار یک كارمند عملی دشوار است. ولي مدیران گاهي ناگزير از این عمل هستند. وقتي خاتمه كار یک کارمند منتج به دوران بيكاري او می‌شود، واقعاَ دشوار است، چون ممكن است كارمند را شگفت‌زده كند.

وقتي خاتمه دادن به كار یک کارمند در اثر عملكرد ضعيف اوست، دست كم كارمند نبايد يكه بخورد. اگر بازخوردهاي منظمي به صورت نقد سازنده و بررسي‌هاي عملكرد او داده باشيد. براي زمينه‌سازي اخراج، اسناد كافي كتبي از مسائل حل نشده گذشته خواهید داشت و اگر ترديد داريد، فقط لازم است یاداشت‌های خود را مرور كنيد تا مطمئن شويد كه این عمل‌تان موجه است. دقت كنيد كه سياست موسسه و شرکت‌تان در مورد اخراج و قوانين اجرايي را بدانيد.

ابزارهاي جريان كار                                                

  مراحل گام به گام انضباطي       

:بازخورد رسمي

كه در جريان و بعد از پروژه‌ها و كارها صورت گرفته و هميشه به صورت كتبي ثبت مي‌شود 

:بررسي عملكرد

به صورت فصلي و ساليانه صورت می‌گیرد

:توبيخ شفاهي

هميشه آن را بطور خصوصي  انجام دهید               

:توبيخ‌هاي كتبي

كارمند بايد آن را امضا كند

 :محدوديت مشروط

هشدار نهايي

:خاتمه كار

واپسين گزارش در مورد علل اخراج کارمند خاطی   

نکته کلیدی از تجربیات دیگران

«اخراج و بیکار کردن ديگران ناپسند است. ولي اگر شما يك سازمان ساده با انتظارات شفاف و روش برای ارزشيابي عملكرد داريد، بدون تردید افراد 10 درصد پاييني عموماَ از بازدهی‌شان آگاه هستند و معمولاَ پيش از آنكه شما بخواهيد از شرکت شما خواهند رفت.»

جك ولچ، مدیر پيشين جنرال الكتريك

دليل اخراج هر چه باشد، خبر آن را آرام و به طور واضح اعلام کنید. گرچه جلسه بايد خصوصي باشد ممكن است بهتر باشد نماينده کارگران یا کارکنان در جلسه حاضر باشد.

واكنش يك كارمند اخراجی می‌تواند از ناباوري تا خشم و حتی گريه متفاوت باشد. همدردي نشان داده ولي در تصمیم‌تان جدي باشيد. روشن كنيد كه تصميم، نهايي است. نشان دهید که هدف شما اخراج كارمند بدون پايين آوردن ارزش اوست.

مدیر پيشين جنرال الكتريك، جك ولچ كه يكي از بانفوذترين رهبران تجاري قرن به حساب مي‌آيد مي‌گويد آنچه پس از اخراج يك شخص انجام مي‌دهيد به همان اندازه چگونگي انجام اين كار مهم است. به ويژه نگذاريد كارمندتان احساس كند رانده شده است. حتي اگر خشمگين باشيد، بايد به اعتماد به نفس او كمك كنيد و او را مطمئن كنيد كه كار ديگري كه مناسب باشد پيدا خواهد كرد. احتمال دارد كه امكان آن كار را خودتان فراهم كنيد. هدف شما آرام كردن او باشد. ولچ مي‌گويد: «هر كسي كه مي‌رود همچنان نماينده شركت شماست. مي‌تواند پشت سرتان بدگويي كند يا با احترام حرف بزند.»

توصیه‌ها                      

 اخراج

اخراج شخص هرگز آسان نيست. ولي دانستن پروتكل‌ها مي‌تواند كمك كند اين روند آرام طي شود.

• مدرك داشته باشيد. از هر مورد يا مسئله‌اي كه رخ مي‌دهد سند كتبي تاريخ‌دار داشته باشيد.
• يك كارمند را بدون اسناد كامل اخراج نكنيد.
• براي آنچه که مي‌خواهيد در جلسه اخراج بگوييد نقشه قبلی داشته باشيد.
• در جلسه اخراج، كارمند را سرزنش نكنيد.
• اطلاعاتي در مورد بيكاري، بيمه پزشكي، خدمات و فوايد ديگر جمع‌آوري كنيد.
• یك نامه اخراج به جلسه بياوريد كه جزييات را مشخص كند.
• چك ليستي از آنچه كارمند پيش از ترك تحويل دهد تهيه كنيد.
• هنگام رفتن كارمند، دسترسي او به اي‌ميل و تلفن را قطع كنيد.
• اجازه ندهيد كارمند با اطلاعات محرمانه محل را ترك كند.
• به محض امكان، اخراج كارمند را به كارمندان ديگر اطلاع دهيد.
• وقتي تصميم گرفتيد حکم اخراج را پس نگيريد.