مدیریت و رهبری تیم‌ها
چرا كار تيمي؟ به یک بيان ساده، شما در یک تیم بيشتر موثرتر كار مي‌كنيد. امروزه محيط‌های كاري انعطاف زیادی دارند و از مديران انتظار مي‌رود با نیروهای کم، كار بيشتر انجام دهند. تيمي كه به خوبي مديريت شده باشد مي‌تواند كار بيشتر و با كيفيت بهتر و سريعتر نسبت به افرادي كه جداگانه كار مي‌كنند انجام دهد. يك تيم بوجود نمي‌آيد تا اعضا تنها از كار تيمي لذت ببرند.
«كار تيمي عبارت است از توانايي كار با دیگران، برای یک هدف مشترك. توانايي هدايت توانمندی‌‌های افراد به سمت اهداف سازماني. محركي است كه باعث می‌شود افراد معمولي به نتايج غير معمولي دست یابند.»
آندروكارنگي، نيكوكار و بنيانگزار شركت ذوب آهن كارنگي (1919-1835)
چرا كار تيمي؟ به یک بيان ساده، شما در یک تیم بيشتر موثرتر كار مي‌كنيد. امروزه محيط‌های كاري انعطاف زیادی دارند و از مديران انتظار مي‌رود با نیروهای کم، كار بيشتر انجام دهند. تيمي كه به خوبي مديريت شده باشد مي‌تواند كار بيشتر و با كيفيت بهتر و سريعتر نسبت به افرادي كه جداگانه كار مي‌كنند انجام دهد. يك تيم بوجود نمي‌آيد تا اعضا تنها از كار تيمي لذت ببرند. اينكه تيم، موضوعش چه باشد مهم نیست مهم این است که تیم برای انجام کار خاصي بوجود مي‌آيد و اعضايش يك هدف مشترك دارند. اين سخن قديمي كه «كل بزرگتر از تك‌تك اجزاء است» به خوبي مفهوم تيم را نشان مي‌دهد.
تيم‌هـاي خوب برپـايه همياري و همكاري استوارند. در محل كار بايد مفهوم و فرهنگ كار جمعي جا انداخته شود، شما بايد مسئولیت رهبر تيم شدن را بپذيريد.
در فلورانس بين سال‌هاي 1400 و 1425 پنج هنرمند، پنج تا از معروفترين آثار تمام تاريخ هنر را خلق كردند:
ـ فيليپو برونسچي گنبد كليساي جامع را طراحي كرد.
ـ لورنزو گيبري مجسمه‌هاي دروازه‌هاي بهشت را ساخت.
ـ دوناتلو مجسمه‌هاي كليساي ارسان ميچل را ساخت.
ـ ماساچيو، فرسك‌هاي كليساي برانكاچي را نقاشي كرد.
ـ جنتيل دافابريانو «عشق مجوسان» را در كليساي ترينيتي كشيد.
خلق اين آثار چيزي بيش از یک همزماني ساده است. همياري بين هنرمندان و مشتريانشان و بازخورد اين مشتريان در طول خلق هر اثر، اين هنرمندان را به آنچنان اعتلایی برد كه به خودي خود و به تنهایی هرگز ممكن نمي‌شد. به عبارت ديگر، عملكرد برجسته، هرگز عملي به تنهایی نيست.
رهبري یک تيم مستلزم چهار عمل اساسی است: ساختن تيم، تعريف نقش اعضاي تيم، انگيزه دادن به افراد و استفاده موثر از اعضای تيم.
مديراني كه تيم‌هايي را به ارث نمي‌برند بايد با كارمندان فعلي شروع كنند. شما به ندرت فرصت ساختن يك تيم را از پايه به دست می‌آورید.
شما به عنوان مدير و رهبر تيم باید توضيح دهيد که از تيم انتظار اجراي چه كاري را دارید.
هدف را مشخص و قابل ارزيابي كنيد، مي‌تواند آنقدر بلندپروازانه باشد كه شما لازم مي‌دانيد، ولي بايد در عين حال واقعگرايانه باشد. برای رسیدن به هدف مهلت تعيين كنيد.
در عين حال شرح دهيد كه كار تيمي چگونه در امتداد اهداف سازمان می‌باشد. اغلب کسانی که درگیر کار تیمی هستند، چشم‌انداز آنها تنگ‌تر و متمركز بر اهداف تیم می‌شود. گرچه اين چشم‌انداز كمك مي‌كند آنها كار تیمی‌شان را بهتر انجام دهند، اما دانستن تصوير واضحی از اهداف سازمان می‌تواند در اتخاذ تصميم و حفظ شور و اشتياق براي انجام كارهاي تیمی مهم باشد. شما باید مرتباَ به اعضای تیم، ارزش تلاشهاي تیمی‌تان در رسیدن به اهداف سازمان را يادآوري كنيد.
نکات مؤثر
مديريت تيم‌ها
كار تيمی، روشي است تا مديران با تعداد كمتری نیرو، كار بيشتري انجام دهند. اصول اساسي مديريت تيم‌ها چنين‌اند:
ـ تيم بوجود مي‌آيد تا كاري انجام دهد.
ـ تيم‌ها براي همكاري و همياري درست مي‌شوند.
ـ رهبران تيم‌ها مي‌دانند چگونه تيم‌ها را بسازند و انگيزه بدهند و از آنها بطور موثر استفاده كنند.
همه اعضا بطور يكسان به تيم تعلق ندارند و توانایی برابری را در اختیار تیم قرار نمی‌دهند. به عنوان رهبر، شما بايد اينها را از يكديگر تشخيص داده و قوا و استعدادهاي هر فـرد را اندازه‌گیـری و تكليف‌هـاي منـاسبی بـه آنها بدهید. اگر امكان انتخاب داريد، كارمندانی را که داراي مهارتهاي تكميلي هستند انتخاب كنيد برخي كارمندان ممكن است بهتر از ديگران با وظايف خاصي سازگار باشند. برخي از خود ابتكار نشان مي‌دهند و بعضی نياز به حمايت بيشتري دارند.
توصیه‌ها
شناسايي افراد تیم
هنگام مديريت يك تيم، هر عضو تيم را جدا از دیگر اعضا ببينيد و اينگونه آغاز كنيد.
ـ نقش‌هاي اعضاي تيم را با توانايي‌هاي فرديشان تطبيق دهيد.
ـ افراد را وادار نكنيد نقشي را كه مناسب آنها نيست بر عهده بگیرند.
ـ افراد منظم و نكته‌سنج را مجري و مديران پروژه كنيد.
ـ كار انديشه‌سازي را به افراد خلاق بسپريد. آنها كساني هستند كه سبب مي‌شوند تيم فكر خلاق داشته باشد.
ـ سعي كنيد افراد را با تخصص‌های ویژه پيدا كنيد.
ـ يك عضو اجتماعي خونگرم را به عنوان تيم‌ساز بگماريد.
ـ اطمينان حاصل كنيد كه هر كسي نقش شخص ديگر را درك مي‌كند.
تيم‌ها تنها وقتي موفق مي‌شوند كه اعضايشان با همدیگر همكاري و همياري كنند. اما همه چنين ظرفيتي ندارند. در حالي كه احترام به شخصيت‌هاي گوناگون ضروري است. به عنوان رهبر تيم نمي‌توانيد به تفاوتهاي شخصيتي اجازه دهيد مانع پيشرفت شما شوند. لازم است احترام متقابل، همكاري و كار تيمي را تقويت كنيد.
«هميشه دريافته‌ام كه سرعت رئيس همان سرعت تيم است»
لي‌لوكولا، مدیر پيشين كرايسلر
به خاطر همكاري از اعضاي تيم قدرداني كنيد. تبادل آزاد اطلاعات را تشويق كنيد. به دفعات، شما بايد ميانجي تفاوتهاي ميان اعضاي تيم شويد. حتي وقتي مستقل انديشيدن را تشويق مي‌كنيد، مطمئن شويد كه نتيجه پاياني به اهداف تيم كمك مي‌كند.
در زمان‌هايي كه ممكن است كار تيم زياد شود. در بهترين تيم‌ها، تجربه كار مشترك در جهت يك هدف، با تمام پيشرفت‌ها و عقب‌نشيني‌هايي كه در بر دارد، حس قوي رفاقت ايجاد مي‌كند.
اما ايجاد اين روح تيمي وقت مي‌گيرد. در آغاز، در نشست‌هايتان كاري كنيد كه اعضاي تيم مسائل شخصي‌شان را با ديگران در ميان بگذارند و از اين طريق روح تيمي را افزایش دهید. گاهگاه از تمرين‌هاي تيم‌سازي استفاده كنيد. تيم را با هم به فعاليت‌هاي گروهي ببريد، به شام، رويدادي ورزشي يا حتي پياده‌روي. به عبارت ديگر تفنن ايجاد كنيد.
گاه‌گداری برای اعضاء تیم وسایل شخصی مانند لباس ورزشی، قلم و یا لیوان تهیه کنید. این وسایل، يادآور تجربيات مشترك تيم خواهد بود، چه پيشرفت و چه عقب‌نشيني و چه هدف مشترك. اين علامت‌ها يك شيوه يادآوري به اعضاء گروه است: آنها بخشي از چيز مهمي هستند.
چگونه تيم‌هاي قوي بسازيم
يك تيم موثر مي‌تواند بازدهی بيش‌تری از توانایی افراد تشکیل دهنده آن داشته باشد. هر چه در مديريت تيم‌ها بهتر عمل كنيد، نتايج باز هم بهتر خواهد بود.
ـ پيش از آغاز ساخت تيم آنچه را مي‌خواهيد انجام شود تعريف كنيد.
ـ هدف تيم را شرح دهيد، فرض نكنيد اعضا آن را می‌دانند.
ـ روش ارزیابی موفقیت تیم را برای اعضاء توضیح دهید.
ـ نقاط قوت و ضعف هر عضو را هنگام تعيين نقش براي اعضاي تيم بررسي كنيد.
ـ آموزش مناسب براي افراد و براي گروه فراهم كنيد.
ـ همكاري و همياري را پرورش دهيد.
ـ نگذاريد تفاوتهاي شخصيتي و تضادها مانع پيشرفت تيم شود.
ـ روح تيمي را پرورش داده و ارتقاء دهيد.
ـ همیشه يك استاندارد بالا براي عملكرد تيمي تنظيم كنيد.
ـ پيشرفت تيمي را كنترل كنيد.
ـ مسئوليت خود را نسبت به نتايج فراموش نکنید.
تيم جايي براي كارمندان مسئوليت‌گريز نيست. استانداردهایي با عملكرد بالا تنظيم و از هر عضو انتظار داشته باشيد كه براي كمك تلاش كند. اعضاي تيم را توانمند كنيد كه خودكفا باشند با اين حال هميشه براي راهنمايي آنان در دسترس باشيد. حتي اگر تصميم‌گيري جمعي را ارتقاء داده باشید. شما در نهايت مسئول موفقيت تيم هستيد. پس با جديت تيم را كنترل كنيد. مطمئن شويد اعضاي تيم با درک انتظاري که از آنها مي‌رود و نيز با احساس مسئوليت براي انجام آن جلسات را ترك مي‌كنند.
یک نمونه
تيم‌ها چگونه بر يك شغل اثر مي‌گذارند؟
پروفسور اقتصاد بنام سي جونز و همكارش كاتو 35 ماه صرف مصاحبه، بررسي و حتي کنترل سايه به سايه كارگران در يك كارخانه توليدي سريع‌الرشد كردند كه قطعاتي براي صنایع ديگر مي‌ساخت.
مدیر اين شركت چند مليتي كه مالك كارخانه بود به کار تیمی معتقد و يك برنامه تيم‌سازي در سراسر كارخانه توليدي داشت. وقتي جونز و كاتو خروجي قطعات روزانه هر يك از اعضاي تيم را تحليل كردند. تعداد زیادی از قطعات به خاطر كيفيت ضعيف رد شد، اما بعد از اجرای برنامه‌های آموزشی برای افزایش روحیه تیمی، نتایج به دست آمده شگفت‌انگيز بودند. با افزایش خلاقيت فردي در ميان اعضاي تيم به اندازه 3 درصد، ميزان مرجوعي به شدت يعني بيش از 25 درصد پايين آمد.
منبع: «تاثیر عملکرد كارمندان در بازدهی كارخانه»
نوشته درك سي جونز و تاكائوكاتو، موسسه ويليام ديريدسون (سپتامبر 2003)
تعريف نقش‌ها در تيم‌ها
تشخيص اينكه یک تیم از افرادي تشكيل مي‌شود كه هر كدام مهارت‌ها، تجربه، ظرفيت‌ها و استعدادهاي منحصر بفردي دارند مهم است. يك مدير باهوش كه مي‌خواهد تيم موفقي بسازد. قواي هر فرد را تشخيص مي‌دهد و در جهت اهداف تيم ارتقاء مي‌دهد.
ماركوس بوكينگهام و كورت كوغمان در پرفروش‌ترين كتابشان «ابتدا، اصول را بشكنيم» اين نكته را ارائه مي‌دهند كه تمركز بر قواي هر فرد و پرورش استعدادهايش بسيار موثرتر از تلاش براي درمان ضعف‌هايش مي‌باشد. اين نويسندگان تمام مديران را تشويق مي‌كنند. به هر شخص كمك كنند كه بيشتر و بيشتر به خود متكي بشود.
اين نويسندگان مي‌گويند بسياري از مديران در مورد افرادی مانند «فروشندگان بدون دردسر» يا «حسابداران خجالتي» راحت‌تر هستند در حالی که درک اين واقعيت كه هر شخص با ديگري متفاوت است و با پرورش استعدادهای آنها می‌توان به نتایج باارزش‌تری دست یافت یکی از ارکان مهم مدیریت می‌باشد.
تلاش وافري به عمل آوريد تا درك كاملي از ظرفيت‌هاي اعضاي تيم خود بدست آورید. سپس از اين شيوه استفاده كنيد تا افراد را در نقش تيمي مناسبي قرار دهيد.
آيا كسي را در تيم خود داريد كه منظم و نكته‌سنج باشد، احتمالاً كسي با تجربه مديريت پروژه؟ اين شخص مي‌تواند رئيس تيم بشود. يك رئيس می‌تواند به هماهنگ كردن تلاشهاي اعضاي تيم كمك كند، كارها را جدولبندي كند، پيشرفت كارها را رديابي و به جزييات توجه كند و غيره.
يك روحيه رقابتي بر بسياري محل‌هاي كار حاكم است. گاهي اين تفاوت ميان كارمندان و مديرانشان با سياست و سنت‌هاي شركت تقويت مي‌شود و گاهي به صورت يك جريان نهفته نامحسوس وجود دارد. اين براي روح تيمي آفت است.
اما يك فلسفه تيمي قوي مي‌تواند اثر مثبتي داشته و با اين روحيه درگير شود. حتي به عنوان رهبر وقتي به عنوان عضو تيم مشاركت مي‌كنيد در زمينه‌هاي مشترك در كنار كارمندان و هميشه در طرف آنها هستيد.
اعضای يك تيم می‌توانند روحیات متفاوت و مختلفی داشته باشد. مثلا یک عضو تیم خلاق باشد ولي خيلي منظم نباشد؟ اين شخص ممكن است ايده‌ساز تيم باشد، یا كسي كه «جرقه‌زن» باشد و سبب شود تيم، گسترده و انديشمندانه فكر كند. يا يكي از اعضاي تيم شما در موضوع، يا در زمینه يك سيستم يا روندي كه ممكن است براي تيم ارزشمند باشد تخصص داشته باشد؟ اين شخص مي‌تواند متخصص سوژه‌يابي تيم باشد، شخصي كه ديگران به خاطر اطلاعات و نظراتش به او تكيه كنند.
آيا يكي از اعضاي تيم بويژه اجتماعي و خونگرم است؟ اين شخص ممكن است به عنوان رابط با تيم‌هاي ديگر عمل كند يا مسئوليت تنظيم تمرين و رويدادهاي تيم‌سازي را به عهده گيرد.
وقتي افراد را با نقش‌هايشان تطبيق داديد، اين نقش‌ها را قالب‌ريزي كنيد. اگر نقش‌هاي شما بيش از تعداد اعضاي تيم باشد، لازم مي‌شود بعضي اعضا چند نقش را به عهده بگيرند. در ميان تيم‌هاي كوچكتر اين پديده غير معمول نيست، با اين حال بايد بتوانيد اهدافتان را انجام دهيد.
هر يك از نقش‌ها را حد امكان تعريف كنيد. چه وظايفي بايد انجام شوند؟ وابستگي‌هاي يك نقش به ديگري چيست؟ آيا لازم است مسئوليت‌هاي يك نقش پيش از آغاز نقش ديگر انجام شود؟ اطمينان حاصل كنيد كه هر يك از اعضا نه تنها نقش خود بلكه نقش ديگران را هم مي‌داند. خوب است كه اعضا كار يكديگر را بشناسند.
هفت ماده اجرايي
يان كاتزنباخ در كتاب كلاسيك خود «خرد تيم‌ها» مي‌گويد هيچ نسخه كاملي براي عملكرد تيم‌سازي وجود ندارد. اما تحقيق وي هفت ماده را توضيح داده كه بيشتر تيم‌هاي داراي عملكرد بالا در آنها مشترك هستند.
ـ اعضاي تيم براساس مهارت و توان و نه براساس شخصيت برگزيده مي‌شوند.
ـ نخستين تعاملات اعضاي تيم مثبت است.
ـ مديريت اصول رفتاري روشني را تنظيم مي‌كند.
ـ وظايف و اهداف فوري با جهت‌گيري عملي تنظيم شده‌اند
ـ گروه، با چشم‌اندازها و اطلاعات جديد به چالش گرفته شده است.
ـ گروه، زمان زيادي را با هم سپري مي‌كنند.
ـ مديريت از قدرت بازخورد مثبت، شناخت و پاداش بهره‌برداري مي‌كند.
منبع: «خرد تيم‌ها» نوشته يان، آر، كاتزنياخ و داگله‌اس. كي، اسميت (نشر هاروارد 1992)
وقتي تمام اعضاي تيم نقش‌هاي خود و يكديگر را مي‌دانند، همه را دور هم جمع كنيد تا آنچه لازم است انجام شود و زمان آن را تعيين كنيد. آنها بايد مالكيت اين روند را به عهده بگيرند، همكاري با هم را آغاز كنند و همياري كنند تا وظايف تعيين شده را انجام دهند. آيا رئيس تيم جدولي تهيه كرده كه نشان دهد چه نيازهايي، چه موقع و توسط چه كسي انجام شده، با يك جلسه شروع كنيد تا نقش‌ها را مرور كنيد و اهدافتان را بازگو كنيد.
«تيم انباشت استعدادهای فردي است. ظرفيت‌هاي آن می‌تواند در حدي بيش از اجزاء آن باشد. ولي اگر ما فراموش كنيم تا هر قسمت را پرورش داده و بارور كنيم، مجموعه هرگز به توانایی‌های بیشتری دست نمی‌یابد..»
فرانك پاكتا، نويسنده: پيروزي را متوقف... و پيروزي را آغاز كنيد.
چگونه تيم را قوي نگه داريم
مسایل شخصیتی افراد تمایل به بروز دارند و اخلاق‌های فردی رو به زبانه کشیدن هستند، هنگامي كه تيم به كار مي‌افتد سعي كنيد مانع اثرگذاري تنش‌هاي حاصله از مسایل شخصیتی بر پيشرفت تيمتان شويد.
ـ هنگامي كه تضادي هست از يك عضو تيم در برابر ديگري حمايت نكنيد.
ـ تلاش كنيد در حل مخالفت‌ها بي‌طرف باشيد.
ـ در حضور ديگران به سختي از هيچ عضو تيم انتقاد نكنيد.
ـ در توزيع پاداش تيم هيچ کس را برتر از ديگران قرار ندهيد.
ـ تمام اعضاي تيم را تشويق كنيد تا صادقانه نظراتشان را بيان كنند.
ـ انتظار نداشته باشيد اعضاي تيم فعاليت يكساني نشان دهند.
ـ كاري كنيد كه براي اين پرسش افراد تیم كه «پاداش من از فعالیت بیشتر چیست؟» پاسخ محكمي داشته باشيد.
انگيزه دادن به تيم با انگيزه دادن به افراد شروع مي‌شود.
انگیزه دادن به افراد تیم، آنها را ترغیب به خلاق بودن می‌کند و منافع شخصي‌شان برانگيخته مي‌شود و آنها انتظار دارند به خاطر كارهايشان شخصاَ پاداش بگيرند.
هر عضو تيم مي‌خواهد مهم باشد. اعتماد به نفس هر نفر بايد تأييد شود. هر كدام يك پاسخ خوشايندي براي پرسش «پاداش من از فعالیت بیشتر چیست؟» لازم دارد.
شما مي‌توانيد به افراد اطمينان دهيد كه درك كنند تلاش جمعي آنها برايشان فوايد بیشتری خواهد داشت در حالی‌كه در كار انفرادی این پاداش‌ها را نداشتند مانند افزايش حقوق و ارتقاء شغلي.
با روش، عمليات و سخنان خود نشان دهيد كه كار كاركنان‌تان به عنوان يك تيم متحد براي شما و براي سازماني كه برايش كار مي‌كنيد مهم است. اين پيام را در هر جلسه تيم، در تمام ارتباطات تيمي و هرگاه هدف‌هايي تنظيم مي‌كنيد و پيشرفت را مرور مي‌كنيد تقويت كنيد.
كار متحد را لذتبخش كنيد. يك نشان تيمي يا يك سخن تيمي با اعضاي تيمتان درست كنيد. روي يادداشت‌ها آن را چاپ كنيد.
به اعضاي تيم نشان دهيد كه از آنها به عنوان تيم انتظار داريد و قول بدهيد كه به خاطر آن پاداش مي‌دهيد. با اظهار اينكه در صورت افزايش عملكرد تيمي پاداش تيم افزايش خواهد يافت به آنها انگيزه بدهيد.
يك راه جديد براي تشويق اعضاي تيم در احترام گذاشتن به نقش ديگران انجام تمرين نقش بازي است.
از اين طريق اعضاي تيم را تشويق كنيد كه نقش عوض كنند و تمرين كنند كه چگونه وضعيت‌ها يا مسائل خاص را مي‌توانند حل كنند. بگذاريد دو عضو تيم كه نقش عوض مي‌كنند، در مقابل اعضاي ديگر تيم قرار گيرند. اعضاي ديگر تيم بايد نسبت به آنچه که مشاهده مي‌كنند نظر بدهند.
نقش بازي مي‌تواند تجربه ارزشمند يادگيري براي كل تيم باشد. سعي كنيد هنگام اجراي اين تمرين بي‌طرف باشيد.
تمرين‌هاي غیررسمی و انگيزشي را در آغاز جلسات تيم و رويدادهاي تيمي مورد نظر قرار دهيد. اين تمرين‌ها، رفاقت را بالا مي‌برد و به اعضاي تيم كمك مي‌كند يكديگر را بهتر بشناسند. تمرين‌ها مي‌توانند شامل نمايش، قطعه طنزآميز، طراحي، نگارش يا اشكال ديگر باشند. تمرين‌هايي بسازيد كه براي شركت و تيم شما مناسب هستند.
زمان براي پاداش
انگيزه‌هاي فردي متفاوت هستند، براي برخي، پاداش پولي و براي بقيه پاداش غير پولي اثر دارد. اين نكته را تقويت كنيد كه كار تيمي مي‌تواند ضمن ارائه دلگرمي‌هاي گوناگون، پاداش نیز داشته باشد:
ـ پرداخت‌هاي اضافي.
ـ شريك شدن در مورد.
ـ گرفتن سهام.
ـ گردش و تفریح.
ـ كلاه، ليوان و هداياي تيمي.
ـ ميهماني.
ـ جوايزي مانند درس، عضويت در باشگاه پزشكي، بليط مسابقات ورزشي.
ـ شرکت در سمينارها و كنفرانس‌ها.
ـ سفر در تعطيلات پايان هفته.
ـ دادن مدرك، پلاك‌های طلا، روبان و مدال كه نمايش عمومي داشته باشد.
ـ سپاسگزاري از كارهاي تيمي در يك بولتن خبري يا يادداشت يا در يك گردهمايي.
دلگرمي‌هايي چون جايزه، تعطيلات، پرداخت اضافي، سهيم شدن در سود يا گرفتن سهام مي‌تواند چنين جلوه كند كه كار كردن در تيم پاداش به همراه دارد. اما دقت كنيد كه ميان پاداش تيمي و پاداش فردي تمايز قائل شويد. سهيم كردن اعضاي تيم در پرداخت‌هاي اضافي كه همزمان با دستيابي به اهداف خاص، افزايش مي‌يابد با پاداش دادن به فروشنده‌اي كه سهم فروش خود را افزايش مي‌دهد فرق دارد. هر گونه پاداش تيمي بايد به طور برابر توزيع شود، به طوري كه بين كارمندان تبعيض ايجاد نكند.
«اگر بازيكن ستاره مي‌خواهيد، به ستاره پاداش دهيد. اگر تيم ستاره مي‌خواهيد به بازيكنان تيم پاداش دهيد.»
جيمز. بي. ميلر ، دستيار مربي
برنامه سهيم کردن در سود اداره، بخش يا شركت، نمونه خوبي از پاداش پولي تيمي است. سهيم کردن در سود، براساس موفقيت در دستيابي به يكي از اهداف مالي باید باشد. چون تمام كارمندان در رسیدن به آن هدف كمك مي‌كنند، و هر يك سزاوار دريافت بخشي از سود هستند. گاهي اين تقسیم سود می‌تواند مبتني بر سلسله مراتب شركت باشد. به هر حال سهيم شدن در سود به فرد انگيزه مي‌دهد به خاطر اين كار كند كه تيم به حداكثر پاداش مالي برسد.
جهت‌‌گیری شما به عنوان مدير، يكي از كليدهاي اثربخش در تيم شماست. اين مسئوليت شماست كه اهدافي را تنظيم، پيشرفت را كنترل و معيارهايي براي موفقيت ايجاد كنيد. اما کاری کنید كه هر عضو تيم، بخشي از اين روند موفقیت‌آمیز به نظر آيد.
انتخاب بهترين فرد مناسب برای يك شغل با يك توصيف شغلي قوي آغاز مي‌شود كه تمام مباني آن شغل را دربر گيرد، در صورت نبودن یکی از مبانی و یا تعدادی از آنها می‌تواند ما را در رسیدن به هدف ناکام بگذارد. مانند:
ـ نبود جهت: تيم نسبت به هدف مطمئن نيست.
ـ رخوت تيم: اعضاي تيم به نظر مي‌رسد كه انرژي و روحيه ندارند.
ـ درگيري مكرر: دو يا چند عضو تيم با هم اختلاف دارند.
ـ توقف تصميم‌گيري: تيم ناتوان از تصميم جمعي است.
ـ ـ ناسازگاري: يك يا چند عضو تيم تقاضا مي‌كنند به تيم ديگري منتقل شوند.
يك تيم خودمدار مي‌تواند كار زيادي انجام دهد البته در صورتي كه مدير عقب‌نشيني كند و بگذارد تيم موفق شود. تيم‌هاي خودمدار زماني رشد مي‌كنند كه:
ـ اعضاي تيم احساس كنند توانمند شده‌اند.
ـ اعضاي تيم تاحدي تسلط براي تصميم‌گيري داشته باشند.
ـ اعضاي تيم نقش‌ها و مسئوليت‌هاي گسترده به عهده گيرند.
ـ يك مربي و نه يك سوپروايزر سكان‌دار باشد.
درگيري بين اعضاي تيم تاحدي ناگزير است. هنگامي كه افراد در محدوده زماني رابطه تنگاتنگ دارند، اين امر غير عادي نيست.
در صورتي كه اعضاي تيم كه با هم درگيري دارند بتوانند بدون مداخله شما اختلافاتشان را حل كنند بهتر است شما دخالت نکنید. اما هر تضادي توان آن را دارد كه اثربخشي تيم را از بين ببرد. وقتي شما از تضاد آگاه شويد، با اعضايي که به طور فردي با هم درگيري دارند ديدار كنيد و سپس درصورت لزوم آنها را با هم ببينيد. اهميت كار جمعي در تيم را تقويت كنيد و سعي كنيد راه‌حلي ارائه دهيد.
موثرترين تيم‌ها آنهايي هستند كه اعضايشان احساس كنند توانمند شده‌اند كارايي بالا رفته است. افراد مانند يك ماشين خوب روغن‌كاري شده با هم كار مي‌كنند، و هر يك مسئوليت موفقيت كل تيم را مي‌پذيرند. اعضاي تيم نه تنها كارهاي جدولبندي شده را انجام مي‌دهند، بلكه روي تصميم‌گيري جمعي كار مي‌كنند.
براي اينكه اين وضعيت ايجاد شود، لازم است به تيم مقدار خاصي آزادي عمل و تصميم‌گيري داده شود.
اگر تيم هميشه جر و بحث دارد يا كم كار است، ممكن است زمان كنترل واقعيت تيم فرارسيده باشد.
همه را براي يك بحث صادقانه و صريح دور هم جمع كنيد. گروه ممكن است بخواهد دريابد كه نتايج چگونه خواهد شد اگر آنها همچنان در دستيابي به اهداف ناكام باشند. تلاش كنيد دريابيد كه اعضاي تيم نسبت به موفقيت تيم احساس مسئوليت مي‌كنند. به گروه يادآور شويد كه اگر آنها از اهداف غافل شوند پاداش مربوط به تيم را دريافت نخواهند كرد.
اين مراحل اغلب تيم را واپس مي‌برد.
كمك كنيد تيمتان موثر باشد
ـ به عنوان رهبر تيم، مي‌توانيد اثر مهمي روي موفقيت تيمتان داشته باشيد. ـ مسئوليت كنترل پيشرفت تيم را از خود سلب نكنيد. ـ
ـ جلسات تيم را بدون دستور كار مشخص برگزار نكنيد.
ـ اگر معتقديد تضادها بر اثربخشي تيم تأثير مي‌گذارند نگذاريد ادامه يابند.
ـ اگر اعضاي تيم پيشاپيش مسئوليت موفقيت تيم را مي‌پذيرند از سر راهشان كنار برويد.
ـ اگر عملكرد تيمتان موثر است در كار آنها ريزبين نشويد.
همه اعضاي تيم از گرفتن مسئوليت بیشتر راضی نيستند. در واقع، اعضاي چنين تيم خودمداري اغلب درمي‌يابند كارشان توسعه مي‌يابد و لازم است مسئوليت‌هاي گسترده‌تر و جديدي را به عهده بگيرند.
با اين حال، تيم‌هاي خودمدار مي‌توانند كارهاي زيادي انجام دهند. اگر شما استراتژي‌ها و فنوني را كه قبلاَ مورد بحث قرار گرفت را بكار ببنديد، ساختن يك تيم خودمدار كاملاً ممكن است. اگر اين كار را كرديد خود را موفق به حساب بياوريد. وقتي يك تيم خودمدار واقعاَ موفق مي‌شود يك اتفاق جالب رخ مي‌دهد: مدير آنقدر كه مربي هست سوپروايزر نيست. نقش شما كم اهميت‌تر نمی‌شود، ولي حقيقتاً متفاوت از قبل می‌شود.
بهترين كار، در صورت امكان، اينست كه از سر راه كنار رفته و بگذاريد تيم موفق شود. در دسترس باشيد تا به پرسش‌ها پاسخ دهيد و راهنمايي كنيد. هنگام نياز زمينه را براي تصميم‌گيري فراهم كنيد. پيشرفت را كنترل كنيد.
مهار را كاملاً از كف ندهيد ولي در صورتي كه تيمتان ظرفيت دارد كه كار را خود انجام دهد در مديريت افراط نكنيد. سرانجام وقتي چنين تيم مؤثری سوار بر كار مي‌شود براي شما به عنوان مدير يك نشانه بارزی از موفقیت است.
1396/11/21 1227
شما می توانید به عنوان اولین نفر نظر خود را ارسال نمایید
وارد کردن نام و نام خانوادگی الزامی می باشد
وارد کردن ایمیل الزامی می باشد info@iiketab.com - ایمیل وارد شده صحیح نمی باشد
وارد کردن متن الزامی می باشد
ارسال نظر