چرخه سریع بهبود زمان ـ بهبود سازمان به شیوه‌ای «سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر»
«سرعت» در اجراي برنامه‌ها و انجام فعاليت‌ها حرف اول را مي‌زند.
در سال‌هاي اخير سازمان‌ها براي افزايش درآمد، كاهش هزينه‌هاي عملياتي، سرمايه‌گذاري در جهت توسعه محصول و ورود به بازارهاي جديد با چالش‌هاي تازه‌اي مواجه شده‌اند. رقابت جهاني شديد و بي‌رحم شده است. «سرعت» در اجراي برنامه‌ها و انجام فعاليت‌ها حرف اول را مي‌زند. سازمان‌ها در جهت نيل به اهداف استراتژيك خود از مشاركت كليه كاركنان استفاده مي‌كنند. آن‌ها ديگر نمي‌توانند وقت زيادي را براي انتخاب استراتژي صرف كنند، در نتيجه، سازمان‌ها نيازمند نوآوري‌هايي از قبيل مهندسي همزمان، توليد ناب و تحويل به موقع هستند تا زمان چرخه بهبود سازمان را در بيشتر جنبه‌هاي عملياتي خود كاهش دهند. در حال حاضر، مبناي بيشتر تصميمات مربوط به بهبود عملكرد سازمان‌ها شعار «سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» است.
متخصصان بهبود سازمان، پنجاه سال است كه برنامههاي تغيير سازماني را طراحي و اجرا مي‌كنند. آن‌ها با ايجاد دانش و مهارت‌هاي جديد براي رهبران سازمان‌هايي كه به اجراي تغيير سازماني نياز داشته‌اند، اثبات كرده‌اند كه اين دانش‌ها و مهارت‌ها ارزشمند هستند. چرخه‌ي بهبود سازمان (شناخت، طراحي، استقرار، ارزيابي و ارتقا) روش‌شناسي اثبات شده‌اي، براي اجراي تغيير محسوب مي‌شود. با وجود اين، برنامههاي بهبود سازمان در خلأ انجام نمي‌شود و در هر مرحله از روند خود متأثر از تعاملات موجود در درون سازمان و محيط آن است. سازمان‌ها با به‌كارگيري افراد كمتر و صرف زمان كوتاه‌تر مي‌توانند برنامههاي تغيير خود را اجرا كنند. اكنون موقع آن فرا رسيده است كه زمان چرخه‌ي طراحي و اجراي تغيير سازماني كاهش يابد. سرعت بخشيدن به فرآيند بهبود سازمان، نشانگر پذيرش واقعيت‌هاي جهاني كسب‌و‌كار از طرف سازمان‌هاست. اين واقعيت‌ها، سازمان‌ها را با شرايط جديدي مواجه ساخته كه نيازمند اجراي برنامههاي بهبود سازمان به‌طور سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر هستند. منظور از مفهوم «سريع‌تر» اين است كه مراحل چرخه‌ي بهبود سازمان فشرده مي‌شود و به جاي اين كه يك به يك و به ترتيب اجرا گردد، به صورت همزمان و موازي اجرا مي‌شود؛ عبارت «بهتر» نيز بدين معني است كه برنامههاي جديدتر، موجب بهبود سازمان و ارزش تجاري بيشتري می‌شوند و نگرش كامل‌تري ارائه مي‌كنند؛ عبارت «ارزان‌تر» هم به معني صرف هزينه كمتر برای اجراي تغيير مورد نياز و در نتيجه افزايش بازده سرمايه‌گذاري است.
در اين فصل بررسي مفهوم «چرخه‌ي سريع بهبود سازمان» مورد نظر است. به همين دليل، ابتدا از روش‌هايي صحبت مي‌شود كه سازمان‌ها را ملزم به تسريع فرآيند بهبود سازماني مي‌كند. سپس به توانايي‌هاي متخصصان بهبود سازمان، اشاره خواهد شد كه اين توانايي‌ها در ايجاد ارزش براي سازمان‌ها مهم می‌باشند.
روندهای تسریع چرخه‌ی بهبود سازمان
ـ سریع شدن آهنگ تغييرات كسب‌و‌كار
ـ درگير شدن كل سيستم سازمان در برنامههاي بهبود
ـ استراتژیک شدن برنامههاي بهبود سازمان
اين سه روند در تصویر زیر به صورت پيكان‌هايي كه سازمان‌ها را ملزم به تسريع چرخه بهبود سازمان مي‌كنند، نشان داده شده است.
چرخه ايجاد ارزش از طريق بهبود سازمان
آهنگ تغيير كسب‌و‌كار
با توجه به جهاني شدن فعاليت‌هاي اقتصادي و پيچيده‌تر شدن اقتصاد جهان، سرعت انجام فعاليت‌ها، عامل تعيين‌كننده موفقيت سازمان‌ها محسوب مي‌شود. امروزه فرق بين سازمان‌هاي بازنده و برنده در داشتن استراتژي دقيق و درست نيست بلكه در اجراي سريع آن است. به بيان ديگر، سازمان‌هايي كه به‌طور اثربخش با واقعيت‌هاي موجود كسب‌و‌كار برخورد و استراتژي خود را سريع‌تر تدوين و اجرا كنند، مزيت‌هاي فراواني به دست خواهند آورد. ولي، سازمان‌هايي كه هيچ اقدامي نكنند و منتظر بمانند تا آينده را به‌طور صحيح پيش‌بيني و سپس استراتژي مناسبي را انتخاب كنند، بدون شك از قافله عقب خواهند ماند و در صحنه جهاني شكست خواهند خورد.
مشاوران بهبود سازمان با اجراي به موقع برنامههاي تغيير سازماني، نقش حياتي برای آماده‌سازي سازمان‌ها در رويارو شدن با چالش‌هاي جهاني ايفا مي‌كنند. مشاوران و متخصصان بهبود سازمان به اين نكته پي برده‌اند كه تنها راه‌حل برخورد با چالش‌هاي موجود جهاني، تجديد نظر در زمان‌بندي چرخه‌ي تغيير سازمان و افزايش سرعت آن است. اكنون زمان آن فرا رسيده كه متخصصان بهبود سازمان در برنامههاي تغيير سازماني شعار «سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» را مورد توجه قرار دهند. اغلب سازمان‌ها هم، از متخصصان انتظار دارند تا برنامههاي تغيير سازماني را سريع‌تر، اثربخش‌تر و با صرف منابع كمتر انجام دهند.
فراگير شدن برنامههاي مربوط به بهبود سازمان
دامنه‌ی فعاليت‌هاي تغيير سازماني تنها به زيرسيستم‌ها محدود نمي‌شود، بلكه كل سيستم را در برمي‌گيرد. متخصصان بهبود و مديران به سازمان به عنوان يك سيستم پويا، پيچيده و منعطف مي‌نگرند كه از عناصر مرتبط و وابسته به يكديگر از قبيل استراتژي، فرآيند، ساختار، افراد، مكانيزم‌هاي پاداش، فرهنگ و ساير عناصر تشكيل شده است. در حال حاضر، فعاليت‌هاي مربوط به تغيير سازماني از قبيل مهندسي مجدد فرآيندها، طراحي مجدد ساختار و تنظيم فرآيندهاي پاداش، براي حمايت كامل از اين تغييرات سازماني به‌طور روزمره انجام مي‌شود. به عنوان مثال، برنامههاي وسيعي كه در كل سازمان اجرا مي‌شود، صدها نماينده از كليه واحدها را در قالب يك فعاليت كاملاً يكپارچه، سازماندهي مي‌كند. اين برنامه‌ها به سازمان اطمينان مي‌دهد كه نمايندگان بخش‌هاي مختلف در يك فضاي كاري (اغلب خيلي بزرگ) در جهت تدوين استراتژي و تعيين چشم‌انداز سازمان با هم تعامل دارند و در نهايت فعاليت‌هاي افراد را در دستيابي به يك هدف مشترك سازماني هدايت می‌كنند.
استراتژيك شدنِ برنامههاي بهبود سازمان
برنامههاي بهبود سازمان به‌طور روز‌افزوني جنبه استراتژيك به خود مي‌گيرد. به نظر مي‌رسد اين روند بازتابي از افزايش تمركز استراتژيك بر مديريت منابع انساني باشد. سازمان‌ها از مشاوران انتظار دارند برنامه‌هايي ارائه دهند كه كل سيستم را در بر گيرد و روش‌هاي اثربخش‌تري را براي اجراي استراتژي پيدا كنند. اغلب مديران مؤسسات به ناتوانی خود بر نحوه اجراي اثربخش استراتژي به عنوان يكي از بزرگ‌ترين موانع موفقيت‌شان اشاره مي‌كنند. برنامههاي بهبود به‌طور روزافزون در كمك به مديران سازمان‌ها براي غلبه بر اين موانع اهميت چشمگيري پيدا مي‌كنند. سازمان‌ها از منظر متخصصان، سيستم‌هاي پيچيده و بسيار منعطفي هستند كه با رويكرد سيستمي و به‌كارگيري برنامه‌هايي از قبيل جلسات بحث و بررسي و تقويت سيستم‌هاي دورنگر كليه بخش‌ها را در برنامه بهبود درگير می‌سازد و به‌طور مشترك چشم‌انداز را مشخص می‌كند. در فصل سه يكي از ابزارهاي استراتژيك يعني «كنفرانس ترسيم آينده» به تفضيل مورد بحث واقع مي‌شود. متخصصان بهبود سازمان مي‌توانند برنامه‌هايي تدوين كنند تا توانايي سازمان‌ها را در اجراي استراتژي و رويارويي با فشارهاي رقابت جهاني ارتقا دهد.
در سال‌هاي اخير، تدوين و اجراي استراتژي‌ها اغلب به صورت گروهي انجام مي‌شود و افراد همه سطوح سازمان در آن مشاركت مي‌كنند. ديگر نبايد استراتژي‌ها تنها توسط مديران در انزوا تدوين شود. همچنين با توجه به تحولات محيطي، عمر مفيد استراتژي‌ها‌ي مؤسسات كاهش يافته و از ارزش و اثربخشي استراتژي‌ها‌يي كه سريع اجرا نمي‌شوند، كاسته شده است. داشتن نگرش‌هاي كاملاً مشاركتي در تدوين استراتژي سبب ادغام فعاليت‌هاي طرح‌ريزي، ارتباطات و تعهد به اجراي آن با يكديگر به‌طور اثربخش مي‌شود. همچنين باعث مي‌شود سرعت مبنايي براي درك استراتژي و پايبندي به اجراي آن در سازمان ايجاد شود و در نتيجه زمان چرخه اجراي آن كاهش يابد.
با توجه به اين كه، متخصصان و مشاوران، بيشتر علاقه‌مند مي‌شوند تا افراد مختلفي از سازمان در تدوين استراتژي‌ها مشاركت كنند و بر اجراي آن متمركز شوند، وجود يك تعامل مثبت و طبيعي بين استراتژي‌كا‌ران و مشاوران بهبود سازمان ضرورت می‌یابد. در واقع، هر موفقيت گروهي و سازماني به‌طور متقابل به همكاري آن‌ها بستگي دارد. استراتژي‌كا‌ران همراه با مديران سازمان‌ها، استراتژي‌ها‌ي مربوط به بازارها، فن‌آوري‌‌ها، محصولات، دارايي‌ها و... را انتخاب مي‌كنند و متخصصان بهبود برنامه‌هايي در سازمان مستقر مي‌سازند تا همه بخش‌ها نسبت به درك و انتخاب استراتژي‌ها و تعيين آينده مشترك خودشان مشاركت نمایند. مشاركت افراد در انتخاب استراتژي‌ها به آن‌ها كمك مي‌كند تا در كارشان خلاق باشند و با تمايل بيشتري فعاليت‌هاي‌شان را برای اجراي به موقع تحقق اهداف سازمان همسو كنند.
اشاره‌ای به شایستگی‌های متخصصان بهبود سازمان
ميزان موفقيت متخصصان بهبود سازمان در ارائه مشاوره‌هاي مربوط به تدوين و اجراي استراتژي‌ها با سطح توانايي‌هاي اين افراد رابطه مستقيم دارد. توانايي‌هاي مورد نياز متخصصان بهبود سازمان براي مؤثر بودن در مشاوره تدوين و اجراي استراتژي‌ها عبارت‌اند از:
الف) بايستي زبان تجارت را به‌طور شيوا صحبت كنند و از مفاهيم پايه‌اي مديريت مالي، تئوري‌ها و منطق تصميم‌گيري‌هاي مالي شناخت كافي داشته باشند.
ب) بايد شناخت كاملي از ابزارهاي تدوين استراتژي و مدل‌هاي مفهومي داشته باشند.
ج) برای انجام وظيفه، قبل از هر گونه توافق با كارفرما لازم است روند و مسائل صنعت را بشناسند و از تاريخچه و گذشته شركت آگاهي داشته باشند، پيشينه مديران شركت را مطالعه كنند و توانايي ايجاد ارتباط بين اهداف كاربردي شركت، قابليت‌ها و توانايي‌هاي اصلي شركت، فشارهاي رقابتي و چالش‌هاي بازار را داشته باشند.
همچنين از متخصصان بهبود سازمان انتظار مي‌رود در كنار ارائه تجارب خود درباره‌ي مسائل مربوط به فرآيند اجراي استراتژي، دانش محتوايي مربوط را نيز ارائه دهند. ارائه خدماتي كه فرآيند سازمان را تسهيل مي‌كند ولي از محتوا برخوردار نيست، ديگر سازمان‌ها را قانع نمي‌كند. براي مثال، وقتي از يك مشاور بهبود سازمان براي توسعه يك گروه اجرايي دعوت به همكاري مي‌شود، سازمان‌ها انتظار دارند مشاور، دانش محتوايي خاصي درباره توانايي‌هاي اصلي و موضوعات استراتژيك رهبري در وضعيت‌هاي بحراني و نمونه‌هايي از مطالعات موردي خاص ارائه كند تا بتوانند خود را با ساير سازمان‌ها مقايسه كنند.
البته در اين زمينه خطر بالقوه‌اي نيز وجود دارد. تأكيد بيش از حد مشاور بر دانش محتوايي، احتمال جايگزين شدن اين دانش با تفكر و تأمل افراد كه منابع ارزشمندي براي سازمان‌ها هستند، تقويت نمایند. مزيت تأمل و تفكرات انساني اين است كه فرصت‌هايي را براي سازمان‌ها فراهم مي‌كند تا آن‌ها فرضيات خود را درباره کسب‌وکار، تجديد نظر در موضوعات استراتژيك و توسعه‌ي نگرش‌هاي خلاق و جديد در كسب‌و‌كار به بوته آزمايش بگذارند. بنابراين، تأمل و تفكرات استراتژيك منبع يادگيري است و دانش محتوايي بايد براي تحريك يادگيري ارائه شود نه جايگزيني براي يادگيري.
ایجاد ارزش
عبارت «ارزش» در اين متن به عنوان ايجاد تغيير مثبت و پايدار تعريف مي‌شود كه افراد، گروهها و سازمان‌ها را قادر مي‌كند در راستاي موفقيت سازمان كليه ظرفيت‌هاي بالقوه خود را به كار گيرند. توانايي اجراي استراتژي و يادگيري درباره‌ي نحوه‌ي بهبود كسب‌و‌كار، دو ارزش پايداري است كه برنامههاي بهبود را براي سازمان‌ها به ارمغان مي‌آورد. متخصصان بهبود به همراه مديران و كاركنان سازمان‌ها و ساير دست‌اندر‌كاران براي طراحي و استقرار يك سلسله برنامه‌ها با هم همكاري مي‌كنند. هر كدام از اين برنامه‌ها بايستي در راستاي استراتژي سازمان باشد و به‌طور دقيق مشخص شود كه اين برنامه‌ها در درجه اول براي تأثيرگذاري در كدام سطح (سازمان، گروه يا افراد) در نظر گرفته شده‌اند. با استفاده از برنامه‌هايي كه تغيير را در هر سه سطح دنبال مي‌كنند، ايجاد ارزش براي سازمان تسريع مي‌شود.
تغيير بنيادي به برنامه‌هايي نياز دارد كه به‌طور همزمان در سطح افراد، گروه و سازمان اجرا شود. براي مثال، ممكن است افراد يك سازمان، يادگيري خود را تا حد زيادي افزايش دهند، ولي اگر اعضای گروه‌هاي كاري روش كار خود را به‌طور بنيادي تغيير ندهند، در آن صورت فرد «تغيير يافته» دوباره همرنگ گروه خواهد شد. هنجارهاي گروه تأثير فوق‌العاده‌اي بر رفتار افراد دارد. گرايش‌هاي گروه مي‌تواند افرادي را كه سعي مي‌كنند تغييري در شرايط موجود ايجاد كنند و رفتارهاي جديدي بروز دهند، به‌طور كامل از فعاليت‌شان منصرف كند. در اين شرايط، براي پذيرش نگرش‌ها و رفتارهاي جديد افراد تازه تغيير يافته، بايد برنامههاي گروه‌سازي كه به‌طور بنيادي هنجارهاي گروه را تغيير مي‌دهد، اجرا شود.
گروه كاري كه ياد گرفته است خود را تغيير دهد، قادر نخواهد بود عملكرد جديدش را به مدت طولاني ادامه دهد، مگر اين كه فرآيند كاري سازمان، ساختار قدرت، سياست‌هاي منابع انساني و ساير عناصر به‌طور كامل از عادات كاري و ديدگاه‌هاي جديد گروه حمايت كنند. برنامههاي تغيير سازماني بايد طوري تنظيم شود تا به همه گروه‌هاي كاري فرصت سهيم شدن در يادگيري‌هاي يكسان و مشابه را بدهد. براي مثال، جلسات استراتژيك بحث و بررسي مي‌تواند طوري تنظيم شود كه همه‌ي گروهها و بخش‌هاي اصلي سازمان در كسب يادگيري‌هاي نوين و ايجاد يك چشم‌انداز جديد براي سازمان مشاركت كنند.
در اين كتاب برخي از جديدترين و قوي‌ترين برنامههاي بهبود سازمان به تفكيك سه سطح فردي، گروهي و سازماني مطرح شده است. تغيير در سطح سازمان در فصل‌هاي سوم (كنفرانس ترسيم آينده) و چهارم (طراحي مجدد سازمان) مورد بررسي قرار مي‌گيرد. تغيير در سطح گروه در فصل‌هاي پنجم (كايزن) و ششم (ترويج دلبستگي گروهي) تشريح مي‌شود. تغيير در سطح فرد در فصل‌هاي هفتم (تسريع چرخه يادگيري) و هشتم (مربيگري) توضيح داده می‌یابند.
چرخه ارزش بهبود سازمان
متخصصان و مشاوران بهبود از طريق اجراي فرآيند پنج مرحله‌اي كه در چرخه ارزش بهبود سازمان (شكل1-1) نشان داده شد، براي سازمان‌ها ارزش مثبت و پايدار ايجاد مي‌كنند. اغلب برنامههاي بهبود سازمان شامل اين پنج مرحله به صورت فرآيندهاي پايه‌اي است. البته، اين مراحل پايه‌اي ممكن است در ترتيب‌هاي مختلف و به صورت يكپارچه، يا تك مرحله‌اي و يا روش‌هاي خلاق ديگر نيز طراحي و اجرا شوند. نكته‌ي قابل طرح در اين‌جا اين است كه ويژگي كليه برنامههاي موفقيت آميز بهبود سازمان، اجراي هر يك از اين مراحل فرآيندي است. ماهيت سرعت بخشيدن به چرخه‌ي بهبود سازمان به معناي نحوه اجراي اين مراحل به دو طريق زير است:
1ـ یافتن روش‌هايي براي كاهش زمان چرخه
2ـ اجراي اين مراحل به صورت موازي به جاي اجراي آن‌ها به روش ترتيبي.
براي آگاهي از نحوه اجراي برنامههاي بهبود سازمان و همچنين كسب بينش و آگاهي از نحوه‌ي كاهش زمان چرخه توسط مشاوران بهبود به منظور ايجاد ارزش در سازمان، به‌طور اجمال هر يك از مراحل چرخه به منظور سازمان توضيح داده مي‌شود.
مرحله شناخت
شناخت افراد، گروهها و سازمان اولين مرحله از چرخه‌ي بهبود سازمان است. هدف از اين شناخت، توسعه توانايي افراد در شناخت خود، گروه و سازمان است. در اين مرحله متخصصان بهبود، اكثر (و نه همه) نمايندگان بخش‌هاي مختلف سازمان و سهام‌داران را براي انجام تجزيه و تحليل‌هايي به مشاركت دعوت مي‌كنند. همه داده‌ها و اطلاعات موجود و مرتبط از قبيل مطالعات ابعادي و محتوايي سازمان، گزارش‌هاي سرمايه‌گذاري، گزارش‌هاي سالانه، اسناد و مدارك مربوط به استراتژي‌ها، و ساير اطلاعات مورد بررسي قرار مي‌گيرد. از بررسي موارد فوق مي‌توان روش‌هاي بهينه انجام كار در داخل سازمان را كشف و ثبت نمود. برحسب مورد مي‌توان از مطالعات اختصاصي و موردي، تمركز بر گروهها، مصاحبه و ساير روش‌ها نيز استفاده كرد. نتايج نهايي تجزيه و تحليل عبارت‌اند از:
ـ درك و شناخت سازمان (استراتژي، فرآيندها، ساختار و غيره)
ـ شناخت چارچوب کسب‌وکار و محیط خارجی سازمان (بازارها و رقبا)؛
ـ شناخت فرصت‌هاي عمده بهبود سازمان (مثلاً، بهبود فرآيند فروش، كاهش هزينه‌هاي ثابت فعاليت‌هاي پشتيباني و غيره).
همچنين، لازم است در اين مرحله همه‌ي افراد سازمان از انجام اين تجزيه و تحليل و نتايج مذكور آن آگاه شوند تا چارچوب و دلايل تغيير را به رسميت بشناسند. در اين مرحله ارتباطات يك عنصر كليدي است. بايد در سريع‌ترين زمان ممكن مبنايي براي شناخت و پذيرش تغيير سازماني ايجاد شود. پيام‌هاي كليدي بايد به همه بخش‌هاي سازمان منتقل شود و براي اطمينان از درك پيام توسط بخش‌هاي مختلف سازمان ارزيابي صورت گيرد و تنها ارتباط محض كافي نيست. اغلب، براي اطمينان از فهم كامل پيام توسط همه بخش‌هاي سازمان، بايستي پيام در چندين نوبت و به روش‌هاي متفاوت ارسال شود.
مرحله طراحي
مرحله‌ي بعدي در چرخه‌ي بهبود سازمان، طراحي مجموعه برنامههاي تغيير مناسب توسط مشاور و با همكاري سازمان است. در واقع، اين برنامه‌ها فرصت‌هاي بهبود را بررسي مي‌كند (يا حداقل راهنمايي‌هايي درباره‌ي نحوه بررسي فرصت‌هاي بهبود ارائه مي‌دهد). مشاوران بهبود و سازمان درباره‌ي اهداف و نتايج تغيير، منابع مورد نياز، زمان اتمام پروژه و مسئوليت خاص هر كدام در رابطه با كار تغيير به توافق مي‌رسند. در اغلب موارد، يك «نمودار گانت» و طرح‌ريزي پروژه‌اي تدوين مي‌شود كه اين اقدام به مديريت بهتر كوشش‌هاي تغيير كمك مي‌كند. طرح‌ريزي پروژه‌اي، فعاليت هر برنامه، محدوده، ترتيب، زمان و منابع مورد نياز آن را مشخص مي‌كند. همچنین در جهت امكان بهسازي و تصحيح فعاليت‌ها در فرآيند تغيير، كوشش‌هاي تغيير به صورت انعطاف‌پذير طراحي مي‌شود.
مرحله استقرار
مرحله استقرار در حقيقت مرحله اجراي برنامههاي توافق شده بين سازمان و مشاور بهبود سازمان است. در اغلب موارد، در اين مرحله يك«گروه تغيير» متشكل از افراد سازمان و مشاور بهبود سازمان ايجاد مي‌شود. اين گروه ماموريت مي‌يابد تا ضمن تسهيل انتقال انديشه مديريت به كل سيستم از طريق مشاور، مهارت‌ها، دانش‌ها و توانايي‌هاي مشاور را نيز به كار گيرد.
مرحله ارزيابي
استقرار برنامههاي تغيير به‌طور رسمي ارزيابي و روش‌هاي بهينه انجام كار در سازمان تأييد و ثبت مي‌شود. گروه‌هاي مختلفي در سازمان براي تعيين اين كه چه كاري به‌طور مطلوب انجام شده و چه درس‌هايي از فرآيند تغيير ياد گرفته شده است تشکیل می‌شوند. از بررسي‌ها، تمركز بر گروهها، مصاحبه‌ها و ساير روش‌هاي جمع‌آوري اطلاعات كه در مرحله شناخت از آن‌ها استفاده شده است مجدداً برای مقايسه وضعيت قبل و بعد از استقرار برنامههاي تغيير، استفاده مي‌شود. موفقيت‌ها مورد تحسين و قدرداني واقع مي‌شوند و خطاها به بحث و بررسي گذاشته شده و اصلاح مي‌گردند.
يكي ديگر از جنبه‌هاي اصلي ارزيابي، تعيين ميزان تأثير اقتصادي يعني بازده سرمايه‌گذاري است كه مديران سازمان‌ها در كوشش‌هاي تغيير ايجاد کرده‌اند. تأثير اقتصادي به ميزان تأثيري كه برنامههاي تغيير بر عملكرد عملياتي سازمان دارد، اشاره مي‌كند. براي مثال، يك فرآيند تغيير طراحي شده براي بهبود مديريت موجودي، احتمالاً بر ميزان گردش موجودي و بازده دارايي‌ها تأثير مي‌گذارد. بازده سرمايه‌گذاري به صورت نسبت سود مالي بيان مي‌شود كه سازمان آن را به عنوان نتايج مستقيم برنامه تغيير مي‌داند. فصل 9، نحوه‌ي انجام چنين محاسباتي را با جزئيات بيشتري توضيح مي‌دهد.
در اين مرحله ضروري است «گروه تغيير» نقش خود را در فرآيند تغيير مورد ارزيابي قرار دهد. اعضاي «گروه تغيير» براي آگاهي از نحوه تأثير مدل‌هاي ذهني خود بر شكل‌گيري اداركات و فعاليت‌هاي‌شان و همچنين كمك به تعيين نتايج طرح، به بحث و گفتگو مي‌نشينند. اين بحث و گفتگو براي متخصصان بهبود سازمان يك منبع يادگيري در جهت بهبود مهارت‌ها و افزايش دانش و يادگيري‌هاي جديد در حين انجام بهبود سازمان محسوب مي‌شود. در واقع، اين مرحله فرصت مناسبي براي كسب مهارت شخصي است.
از سؤالات زير مي‌توان براي كسب آگاهي بيشتر در فرآيند تغيير استفاده كرد:
- چه چيزي در مورد فرآيند تغيير ياد گرفته شده است؟
- سازمان‌ها درباره‌ي خودشان چه چيزي ياد گرفته‌اند؟
- تا چه اندازه يادگيري‌هاي خارج از سازمان مفيد بوده است؟
آگاهي و بينش حاصل از پاسخ به اين سؤالات نه‌تنها براي افزايش اثربخشي كوشش‌هاي تغيير مورد استفاده واقع مي‌شود، بلكه براي اثربخشي روش‌شناسي برنامههاي تغيير نيز مي‌تواند مفيد باشد.
مرحله ارتقا
ارزيابي نقادانه كوشش‌هاي تغيير، مبنايي براي بهبود مستمر سازمان و همچنين بهبود نحوه اجراي تغيير فراهم مي‌كند. روش‌هاي بهينه تأييد شده مي‌تواند در كل سازمان تسري يابد. درس‌هاي ياد گرفته شده مي‌تواند به اقدامات «مديريت تغيير» تبديل گردد و از فرصت‌هاي جديد براي بهبود عمليات استفاده شود. وقتي برنامههاي جديد تغيير، طراحي و آغاز مي‌شوند چرخه بهبود سازمان تكرار مي‌شود. با تكرار چرخه بهبود سازمان، روش‌هاي جديد ايجاد ارزش شناسايي مي‌شوند و فرآيندهاي يادگيري ادامه مي‌يابد.
در هر مرحله از چرخه براي سازمان‌ها ارزش ايجاد مي‌شود. مرحله‌ي شناخت، سازمان‌ها را قادر مي‌كند تا ديدگاه‌هاي جديد را در سازمان توسعه دهند. طراحي و برنامه‌ريزي تغيير به سازمان‌ها «احساس بزرگ بودن» مي‌بخشد و نشان مي‌دهد كه چگونه هر يك از واحدها مي‌توانند به سازمان كمك كنند. استقرار برنامههاي تغيير، بهبودهاي پايدار در سازمان ايجاد مي‌كند و به آن‌هايي كه در تغيير مشاركت مي‌كنند مهارت‌هاي اجراي استراتژي‌ها، توانايي‌هاي رهبري و دانش سازماني اعطا مي‌كند. ارزيابي برنامههاي اجرا شده‌ی تغيير، فرصت‌هايي را براي اعطاي پاداش و قدرداني فراهم مي‌سازد و يادگيري ارزشمندي ايجاد مي‌كند. در مرحله ارتقا، روش‌هاي جديد ايجاد ارزش، شناسايي مي‌شود و توانايي يادگيري سازمان افزايش مي‌يابد. در حالت ايده‌آل، اجرا و تسريع چرخه بهبود سازمان به عنوان فعاليت عادي و مستمر محسوب مي‌شود و با اين عمل تداوم يادگيري افراد، تداوم رشد سازمان و حتي نتايج اقتصادي آن باشكوه‌تر و پررنگ‌تر مي‌شود.
تمریه چرخه سریع بهبود سازمان
امروزه در محيط کسب‌وکار جهاني، رهبران سازمان‌ها بايد به‌طور سريع استراتژي‌ها را اجرا كنند و متخصصان بهبود سازمان نحوه ايجاد ارزش براي رهبران سازمان‌ها را تسريع كنند. بايد روش‌هايي براي تسريع چرخه‌ي بهبود سازمان طراحي شود. يك روش مناسب براي اين كار، اجراي دو يا چند مرحله از چرخه به‌طور همزمان به جاي اجراي آن‌ها در يك ترتيب منظم است. بديهي است اين اقدام، زمان چرخه‌ي بهبود سازمان را كاهش خواهد داد. طراحي سازمان‌هاي چند توليدي (فصل 4) به منظور تسريع تغيير، مرحله طراحي و استقرار را با هم ادغام مي‌كند. «كايزن» (فصل 5) سرعت كل چرخه را افزايش مي‌دهد. چرخه سريع يادگيري (فصل 7) براي بهبود شناخت و طراحي برنامههاي يادگيري از تجزيه و تحليل‌هاي فرهنگ‌شناسي استفاده مي‌كند.
اميد است، خوانندگان از اين كتاب براي كسب شناخت و بينش بيشتر در اجراي تغيير سازماني و استفاده از مفاهيم، ابزارها و روش‌شناسي‌ها در فعاليت‌هاي‌شان بهره‌مند شوند. هر فصل كتاب يك ديدگاه نظري واحد يا يك روش‌شناسي ابتكاري (يا هر دو) را مطرح مي‌كند كه به‌طور مبسوط مفاهيم چرخه‌ي سريع بهبود سازمان را تشريح مي‌كند. با نبود هيچ كتاب آموزشي راجع به انجام بهبود سازماني، دو فصل پاياني اين كتاب سعي دارد در مورد اين كه چگونه مي‌توان در راستاي اجراي موفقيت‌آميز تغيير استراتژيك، همه‌ي مطالب كتاب را باهم هماهنگ كرد، به خوانندگان خود آگاهي می‌دهد. اميدواريم خوانندگان با مطالعه‌ي اين كتاب، هم به برخي از روش‌هاي سودمند تفكر در مورد فعاليت‌هاي‌شان دست يابند و هم ابزارها و روش‌شناسي‌های مفيد را براي ايجاد ارزش افزوده در سازمان به دست آورند.
1398/07/30 2070
شما می توانید به عنوان اولین نفر نظر خود را ارسال نمایید
وارد کردن نام و نام خانوادگی الزامی می باشد
وارد کردن ایمیل الزامی می باشد info@iiketab.com - ایمیل وارد شده صحیح نمی باشد
وارد کردن متن الزامی می باشد
ارسال نظر